Agigante la Productividad de su Fuerza de Ventas

Desde hace varios años Dave Ulrich ha sensibilizado a muchos de los responsables de Recursos Humanos sobre el “nuevo mandato” para los profesionales de RH.  En su libro “Delivering Results” escribe:

“Para que el trabajo de RH contribuya a empleados, clientes y a la inversión de sus accionistas, debe impulsar el desarrollo de la capacidad organizacional convirtiendo estrategias en acciones.  Este libro revela el poder de las estrategias de RH para influir no sólo en el individuo, sino en el desempeño de la corporación, ofreciendo estrategias ejecutables que aportan resultados desde la línea de producción hasta el salón del Consejo”

REFLEXIONES SOBRE LA FUNCIÓN DE VENTAS. 

Aunque todas las funciones de una empresa son importantes, la de Ventas tiende a ser más trascendente porque sus resultados son como el oxígeno para una Organización.  Sin ventas una empresa puede dejar de existir, aunque todas las demás funciones se realicen óptimamente.

Desde hace varios lustros, cuando algunas personas no consiguen empleo después de múltiples intentos, su último recurso (además del trabajo informal) es buscar trabajo como Vendedor, con resultados no siempre exitosos ni para los que lo hacen ni para las compañías que los contratan, independientemente de los costos elevados económicos y emocionales para unos y otros.

El perfil del buen Vendedor es diferente para cada empresa.  No se puede decir que quien tiene éxito vendiendo para una organización será un buen Vendedor en cualquier otra compañía.  ¿Por qué motivos?: Porque cada Organización tiene características diferentes. Por ejemplo: posicionamiento en el mercado, prestigio de sus marcas, ciclo de su venta particular, cultura y estructura organizacional así como sus productos o servicios específicos, para mencionar unas cuantas distinciones.

Brian Tracy, experto en comercialización, en su libro “The Psychology of Selling” (La Psicología de la Venta), refiriéndose al principio de Pareto, también conocido como el 80/20, escribe: “el veinte por ciento de los Vendedores ganan el 80% de las comisiones... y el ochenta por ciento restante gana el 20%... y ese mismo principio se aplica al grupo de Vendedores sobresalientes, pues el 20% de Vendedores fuera de serie – que equivale al 4% del total – ganan, a su vez, el 80% de las comisiones que reciben los vendedores preeminentes”.

Independientemente de que los porcentajes señalados arriba sean aproximados, no hay duda de que, entre quienes ocupan puestos de Vendedor, los destacados son los menos.

Las preguntas relevantes son:

¿Es importante para una empresa contar con una Fuerza de Ventas integrada por Vendedores altamente productivos? 

¿Cómo saber, al momento de contratarlos, quiénes serán los Vendedores que lograrán resultados excelentes para una compañía específica?

La respuesta lógica a la primera pregunta es que por supuesto que vale la pena contar con una Fuerza de Ventas poderosa.  La segunda, respecto a ¿cómo identificarlos?, se expone en esta nota en el caso que se comenta a continuación.

Compartimos con Uds. uno de los procesos realizados por Consultores de Personal Development Analysis (PDA), herramienta diseñada para fortalecer la Gestión del Talento en las empresas, basado en los estudios de William M, Marston en la segunda mitad del siglo XX.  El proceso de referencia se enfocó específicamente a definir el perfil ideal de los Vendedores para una importante compañía de productos de consumo masivo.

Para la primera fase del trabajo se invitó a un grupo de ejecutivos de las áreas de Ventas y Recursos Humanos que conocían bien las actividades que deben realizar sus Vendedores.   

Reunidos los ejecutivos invitados, la sesión se inició conversando sobre su “visión” del Vendedor que hoy requiere la empresa, considerando la competencia existente en el mercado, los cambios de sistemas de administración y control que se han puesto en operación y las consecuentes demandas de conocimientos técnicos que el Vendedor debe utilizar y que no eran necesarias en épocas pasadas. 

Con el marco de referencia antes expuesto, el Consultor PDA entregó a cada ejecutivo un formulario que describe el conjunto de comportamientos típicos (85) que despliegan los integrantes de una organización para que, individualmente, seleccionaran cuáles de ellos consideraban más importantes para su Vendedor ideal.  Posteriormente, también como trabajo individual, se pidió a los ejecutivos elegir cuáles de esos comportamientos aplicaban  con más frecuencia.  Una vez que todos habían terminado de marcar sus formularios, se inició un análisis grupal para llegar a un consenso y ranqueo de los comportamientos elegidos individualmente, lo que concluyó con diez comportamientos fundamentales que debe aplicar el Vendedor de la empresa de referencia.

A continuación, el Consultor PDA solicitó al grupo de ejecutivos que, guiándose por resultados de ventas y evaluaciones de desempeño, seleccionaran cuidadosamente entre sus Vendedores actuales a dos grupos representativos. Uno de Vendedores sobresalientes y otro de Vendedores con desempeño regular o insatisfactorio.  A los Vendedores, seleccionados bajo esos criterios se les pidió contestar el formulario de auto-evaluación PDA, con el propósito de correlacionar sus perfiles con el perfil ideal definido por el grupo ejecutivo.  El tiempo que tomó a los Vendedores contestar el formulario fluctuó entre 15 y 20 minutos.  Algunos lo hicieron en formatos impresos y otros lo contestaron directamente por Internet, que es la forma usual para responder el formulario de auto-evaluación.

Finalmente, el Consultor PDA se ocupó de cargar en el sistema los diez comportamientos consensuados a que habían llegado los ejecutivos de Ventas y de Recursos Humanos y el sistema determinó, clara y objetivamente, el “Perfil del Vendedor Estrella” para esta empresa: una combinación de “Ejes PDA” que revelan el “perfil” de la persona que tiene los comportamientos naturales del gran Vendedor específico para la Organización. Dicha combinación de “5 Ejes PDA” constituirá la base para “seleccionar y gestionar” el talento de su Fuerza de Ventas hacia adelante.

¿QUÉ SIGNIFICA CADA UNO DE LOS 5 EJES PDA DEL PERFIL PDA DEFINIDO?

Los cinco números, que pueden ir del 0 al 100 refieren la intensidad o nivel requerido para cada uno de los 5 Ejes PDA que, en síntesis, miden:

Eje del RIESGO

Alto: apunta a una persona con fuerte orientación al logro, dispuesta a tomar riesgos, orientada al poder y al control, así como a aceptar responsabilidades que impliquen asumir ciertos riesgos, enérgica, siempre lista a tomar la iniciativa. La motiva el poder y el prestigio.

Bajo: persona que prefiere no tomar riesgos, poca presión, alguien de paso firme, aunque  reservada, cautelosa y más conservadora. La motiva la armonía, la consistencia.

Eje de la EXTROVERSIÓN

Alto: persona sociable, orientada al trato interpersonal, que gusta de la visibilidad ante otros, persuasiva, convincente y que se esfuerza por hacer sentir cómodos a otros. La motiva la exposición social y el reconocimiento social.

Bajo: persona que prefiere trabajar sola o en grupos pequeños, autosuficiente y enfocada a la solución de problemas. Diferencia claramente el trato con “amigos” y con “conocidos”. La motiva el espacio propio y la privacidad.

Eje de PACIENCIA

Alto: persona paciente, analítica, consistente, con tendencia a actividades rutinarias y repetitivas, que le da importancia a la calidad más que a la cantidad. La motiva la consistencia y el tener tiempo suficiente para hacer las cosas bien.

Bajo: persona que prefiere el cambio constante, inquieta, impaciente, insatisfecha con el estado de las cosas relativamente estables. La motiva la diversidad, el cambio constante y estar en varios temas a la vez.

Eje de la CONFORMIDAD A NORMAS

Alto: se trata de una persona que se adhiere a las normas, políticas, procedimientos establecidos, que le dan certeza por la sensación de estructura y dirección. Lo motiva la dirección clara y el tener información certera para actuar.

Bajo: persona que prefiere libertad de acción, independencia, participación elevada y con un enfoque global. La motiva la libertad para actuar de acuerdo a metas e ideas propias.

Eje del AUTOCONTROL

Alto: persona racional, madura, experimentada, que pondera las consecuencias de sus acciones y controla sus emociones o impulsos fuertes.

Bajo: persona se maneja espontáneamente, a veces de forma impulsiva, con poca tolerancia y que, oportunamente, puede actuar y o hablar sin medir las reales consecuencias de sus actos o palabras...

¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS DE CONOCER EL PERFIL DEFINIDO BAJO LA METOLOGÍA PDA?

Son esenciales para seleccionar y gestionar (…sobre bases científicas) el Talento de la Fuerza de Ventas de una empresa.  Es decir, apoya sólidamente las funciones de Recursos Humanos en materia de:

·                     SELECCIÓN DE NUEVOS VENDEDORES.  En forma automatizada, la empresa filtrará a los candidatos que satisfagan los requisitos de experiencia y preparación y se acerquen más al perfil PDA definido.

·                     INVENTARIAR EL TALENTO POTENCIAL DE LOS VENDEDORES ACTUALES DE LA EMPRESA.  Identificar qué diferencias existen entre su perfil y el perfil ideal.  Saber quiénes tienen el potencial para desempeñar el puesto y quiénes, por su lejanía con el perfil, tendrían mucha dificultad (y costo elevado) para desempeñar eficiente y eficazmente el puesto de Vendedor que hoy se necesita.

·                     PLANEAR EL ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO NECESARIO para quienes tienen potencial... y planear substituciones.

·                     MONITOREAR RESULTADOS Y EVALUACIONES versus POTENCIAL....  lo que puede implicar el impacto del liderazgo de sus jefes como una de las variables.

Por esta última razón, será importante también determinar qué se requiere en los líderes de los Vendedores de la “nueva generación” y también definir su perfil PDA con un proceso como el seguido para los Vendedores.

POSIBILIDADES PARA IR MÁS ALLÁ

Atestiguar el proceso descrito someramente apunta posibilidades valiosas, pues la metodología no está limitada a puestos de Vendedores.  Cualquier puesto, particularmente si tiene muchos ocupantes, es susceptible de sujetarse al proceso descrito.  También es muy conveniente utilizar la metodología para puestos con uno o pocos ocupantes, como las posiciones ejecutivas, pues las ventajas de “machear” comportamientos naturales de candidatos (u ocupantes) con los que el puesto requiere, mejorará el desempeño del personal en cualquier Organización.

En los renglones previos nos referimos a “comportamientos naturales”. Aclaramos que bajo la filosofía del PDA es uno de los principales propósitos asegurar el éxito laboral a través de la plena satisfacción y motivación de los empleados, ubicándolos en puestos que les permitan comportarse de acuerdo “a su naturaleza”, es decir, a sus comportamientos innatos. El éxito, en términos de PDA, consiste en que la persona “sea quien es naturalmente” y así aprovechar al máximo sus fortalezas conductuales en el trabajo... y hasta en la vida personal.

Este enfoque coincide con una expresión de William Reddin, científico de la efectividad organizacional, quien decía: “la efectividad aumenta significativamente cuando las personas se concentran en realizar lo que hacen fácil y bien.  Cuando esto se logra, desaparecen los defectos individuales y resaltan sus cualidades”.

Andres Rormoser

PDA International

http://www.pdainternational.net/

Integración de Equipos: Rompiendo con el Aislamiento de los Equipos Funcionales

El trabajo en equipo y la comunicación son vitales en el mundo de los negocios de hoy. Es más importante que nunca que su empresa esté alineada con la visión y los objetivos de la organización. Una de las maneras para fomentar la comunicación y la alineación es el desarrollo del  funcionamiento cruzado o cruzar los equipos departamentales. Estos equipos pueden ayudar a la comunicación abierta y desarrollar a su empresa de forma más ágil y rápida para responder a un mercado cambiante. Aquí le mostramos algunas maneras para desarrollar y educar a los equipos a través de sus diferentes áreas.

1. Mantenerse Ocupado: Algunas veces hay muchas cosas pasando en el proyecto del equipo que no sabemos por donde empezar. Es mejor sumergirse y hacer que algo pase, que esperar y ser positivo.

Otros miembros del equipo aprecian a los colegas que se mantienen ocupados y en movimiento y siguen adelante con el equipo.

2. Coopere con lo Inevitable: Todos hemos trabajado con algún miembro del equipo que se sobresalta en momentos de crisis o reacciona mal, no importa si es pequeña.  No sólo es un disturbio para el equipo sino que tampoco se logra nada. Cada organización tiene desafíos inherentes inevitables como por ejemplo retrasos de producción, el clima, el ciclo de ventas, los envíos y recepción de desafíos y más. Hay que manejarlo.

3. Trate de Sacar Provecho de Errores: Todos los desafíos de los equipos ofrecen una oportunidad para desarrollar mejores habilidades organizacionales, procesos, y relaciones. Cuando visualizamos contratiempos como oportunidades para mejorar y crecer, nuestra actitud hacia el cambio para el éxito cambia dramáticamente.

4. Haga lo Mejor que Pueda: Cuando el esfuerzo del equipo no está presente tal como estaba previsto, nos sentimos estresados y preocupados. Es peor cuando sabemos que pudimos haber hecho más y mejor. Cuando aplicamos los principios, nos garantizamos que siempre seremos capaces de sentir una sensación de orgullo en nuestro trabajo.

5. Despeje su Lugar de Trabajo: Un ambiente despejado despeja tu mente, un lugar de trabajo  desorganizado nos confunde y nos retrasa. Mucho de nosotros tenemos un lugar de trabajo en común que compartimos con otras personas. Ayudamos a todo el equipo manteniendo esos espacios organizados y limpios.

6. Priorice: Ser un miembro de equipo muchas veces quiere decir ser el centro de cambio de  las prioridades. Uno de los más importantes desafíos es buscar esas prioridades y actuar con ellas lo más rápido posible. Esto podría significar negociar prioridades en conflicto con el equipo. Otros miembros del equipo respetan y entienden el cambio de las prioridades cuando le explicamos de forma seria y honestamente.

7. Resolver Problemas en el Acto: La dilatación debilita el trabajo efectivo del equipo. Como miembro del equipo, nos sentimos ansiosos y estresados cuando las responsabilidades se apilan. El resto del equipo aprecia nuestra habilidad de hacer que las cosas pasen y seguir adelante.

8. Ponga Entusiasmo en su Trabajo: Todos hemos trabajado con un miembro del equipo con falta de energía y entusiasmo y eso hace que el resto se sienta igual. A pesar del retraso, los obstáculos y las frustraciones es nuestra alta responsabilidad como profesionales del equipo mantener nuestro nivel de entusiasmo personal y tomar nuestras responsabilidades con una actitud optimista.

9. Espere Ingratitud: En el ambiente profesional de hoy, se espera que todos en el equipo trabajen arduamente y hagan lo mejor. De hecho, muchas personas pueden no apreciar cuanto trabajamos para fomentar el trabajo en equipo. Esperar reconocimiento puede ser un ejercicio de frustración. No esperemos gratitud, esto significará más cuando llegue.

10. No se Queje por Pequeñeces: Uno de los puntos importantes para ser un miembro de equipo efectivo es tener la habilidad de mantener las cosas en perspectiva. Rara vez hay suficiente tiempo para que nos pongamos a trabajar en cuestiones insignificantes. Como un equipo profesional, clasificamos los asuntos importantes de los no tan importantes y evitamos la pérdida de tiempo.

Las Cinco Propulsoras de la Venta Exitosa

- Auto Dirección: Para ser un director efectivo de un equipo de ventas, comience por usted. Mantener una actitud positiva, un enfoque proactivo para con las personas y situaciones cuando se lidera un equipo de ventas exitoso. Rendir cuentas de las ventas a una organización puede ser una responsabilidad estresante. Un líder efectivo está continua y conscientemente, en el proceso de ser un mejor líder y poniendo el sistema en su lugar para obtener los resultados.

- Habilidades con las Personas: Como un líder efectivo de ventas, tiene que desarrollar confianza, respeto, y empatía antes de intentar influir en los demás, en sus actitudes, en sus comportamientos o en su desempeño. Los líderes de ventas efectivos proyectan una preocupación para los demás, quieren entender qué es lo que motiva a las personas que dirigen y que están habilitados para motivar y para obtener el máximo rendimiento.

- Habilidades de Proceso: Para dirigir a otras personas de ventas de manera efectiva, usted tiene que reconocer las necesidades para que el proceso dé resultados. Muchas personas ingresan a la venta porque son buenas en entablar relaciones. Ayúdelas a capitalizar sus habilidades en entablar relaciones desarrollando un proceso efectivo para aprovechar esas relaciones.

- Comunicación: Una comunicación efectiva exitosa conecta a las personas y a los procesos. Los líderes efectivos ponen un gran valor en desarrollar una comprensión real. Ellos buscan activamente sugerencias y aportes. Ellos demuestran la habilidad de motivar y son capaces de persuadir exitosamente a los demás.

- Responsabilidad: Los líderes de ventas efectivos saben acercar la brecha entre el rendimiento esperado y los resultados reales. Ellos tienen la responsabilidad por ambos, resultados personales y del equipo. Las personas que dirigen respetan sus habilidades de entrenar y educar para lograr objetivos organizacionales.

El Salario Emocional

En los tiempos modernos, competir por los mejores empleados con salarios más altos no es la única (ni la mejor) alternativa, sino que la satisfacción y motivación de los empleados es la clave de su fidelidad.

Atraer a los mejores empleados y mantenerlos motivados ya no se logra, simplemente, aumentando los sueldos. Las nuevas generaciones están dejando de considerar la calidad de vida simplemente como “capacidad de consumo”, y, como respuesta a ello, aparece una nueva estrategia que se denomina “el salario emocional”, que  apunta a cubrir distintas necesidades personales, familiares y profesionales, que no se satisfacen solo de la mano de un aumento en las remuneraciones.

El salario emocional es todo aquello que recibe el empleado, independientemente de sus ingresos. Siempre ha existido, aunque no tuviera ese nombre. Esta estrategia remunerativa es conveniente dado que el salario es un motivador de corto plazo, y más en un contexto de incertidumbre donde los aumentos pierden efectividad en poco tiempo. El salario emocional, en cambio, no se monetariza: está fuertemente ligado a las emociones de las personas y al apego que sienten por la empresa.

Por ejemplo, cada vez más, las pymes aplican Coaching personalizado en lugar de las capacitaciones enlatadas. O preparan las capacitaciones en función de quienes van a ser los que formen parte del auditorio.  La idea de un seguimiento y de un mentor que guíe a los empleados tanto jóvenes como antiguos, y los roles de mentor que se les da a los más antiguos, son parte de su salario emocional. La idea de pensar en quienes van a recibir la capacitación y conocer de antemano sus estilos de comportamiento ayuda a que la capacitación sea mucho más efectiva.

Otra opción igual de interesante es la posibilidad de postularse a distintos programas, como de talento, futuros líderes o desarrollo de comerciales. En estos programas, se lanza una convocatoria a todos los empleados y se les ofrece la oportunidad de ser capacitados en determinadas competencias y a hacerles coaching, en base a sus propios estilos y necesidades.

La capacitación permanente y el armado de un plan de carrera son parte del sueldo no monetario. Para su implementación, es importante tener en cuenta los intereses de los empleados, según su situación personal o franja etaria. Para un joven profesional de la generación Y, será importante tener los viernes por la tarde libres para iniciar su fin de semana largo, y otro de la generación X priorizará un horario flexible que le permita cumplir con sus obligaciones familiares,  a manera de ejemplo.

A veces, no se trata de destinar grandes presupuestos, sino de estar atentos y ‘escuchar’ las necesidades e intereses de los empleados. Puede sonar paradójico, pero donar el propio tiempo de trabajo para una ONG o un programa de responsabilidad social es muy valorado por los empleados más jóvenes. Mientras que los mayores aprecian mucho el hecho de poder seguir capacitándose o bien de participar ellos mismos como mentores o capacitadores de los nuevos empleados.

El salario más alto nunca igualará el valor del tiempo y de una mejor calidad de vida. En las empresas, cualquiera sea su tamaño, ya comenzó a entenderse esto.

La mayoría de las pymes está replanteando los vínculos o profesionalizando la gestión a través de programas más y mejor orientados a sus recursos humanos. Hay una enorme oportunidad, siempre y cuando las empresas dejen de pensar que la gente se motiva solo con dinero.

5 Consejos para Inspirar a los Demás

by Dale Carnegie

En la era donde es posible revolucionar la industria con grandes ideas y los recursos necesarios, aquellos que saben inspirar a los demás son los que tienen mayor éxito. Personas como Steve Jobs, serán recordados no sólo por ser brillantes innovadores, sino cómo individuos apasionados que inspiran a los demás para cambiar el mundo.

Esta semana, estamos compartiendo 5 consejos para inspirar lo mejor a todos aquellos que están cerca de usted.

1. Sea Apasionado por lo que Hace: No puede inspirar a las personas que están cerca suyo sin estar primero completamente comprometido por lo que hace. Respalde sus ideas, sea su mayor defensor y haga que los demás se sientan emocionados acerca de ellas. Es simple; usted primero debe amar lo que hace, para luego pretender que los demás sientan de la misma manera. Descubra qué es lo que lo hace sentirse apasionado y compártalo con los demás. Tenga preparado argumentos para convencer a los escépticos y a los pesimistas de que lo que usted está haciendo es realmente algo para sentirse entusiasmado.

2. Estimule Grandes Ideas: Los innovadores famosos no llegaron a la cima por sí solos. Arme un equipo con personas en quien es confía y que se hayan probado a sí mismos que piensan fuera de la caja. Asegúrese en tener en el grupo personas que toman riesgos; algunas de las innovaciones más importantes de la historia han comenzado como ideas "locas". Escuche a todos e intente cosas nuevas; no tenga miedo al fracaso. Mantenga el pulso constante en lo que está pasando en el mundo. Nunca pare de aprender, la inspiración puede venir del lugar menos esperado.

3. Elimine a los Robadores de Tiempo: usted necesita estar constantemente explorando para descubrir cuales son las actividades que le hacen perder el tiempo y la energía a su equipo. Animar a los demás depende de compartir un objetivo y propiciar el momento. Si llega a un callejón sin salida, vuelva al principio y muévase en una dirección diferente. Siempre le debe preguntar a los miembros de su equipo qué es lo que cambiarían si tuviesen la oportunidad. No continúe haciendo cosas sólo porque "siempre se ha realizado de esa manera."

4. No se Limite: En el camino hacia el éxito, siempre habrá muchos escépticos y aquellos que simplemente te dicen que no se puede hacer. No se límite por las convenciones existentes nada inspira más que empujar los límites y lograr lo "imposible"

5. Aténgase a su Palabra, Ideas: Sea genuino, transparente y honesto. No puede animar a los demás sin confianza. Sea apasionado por sus empleados y sus ideas y tenga confianza en que ellos harán lo mejor. Si comete un error admítalo rápida y enfáticamente. No sienta miedo de intentar nuevas cosas y fracasar, pero siempre cumpla con su palabra.

El significado del cambio - Dionisio Melo Coach

Un viejo axioma nos dice que generalmente podemos clasificar a la gente en tres categorías:

Unos pocos que hacen que las cosas sucedan; unos cuantos más que observan cómo suceden las cosas, y la mayoría que ni siquiera sabe que algo está sucediendo.

Podríamos estar de acuerdo en cuáles son las causas de que las cosas sucedan. O no estar de acuerdo sobre qué hacer con respecto a lo que sucede. O no estar de acuerdo sobre si nos gusta o no lo que está sucediendo.

Pero tenemos que coincidir en que algo definible está sucediendo y ese algo, desde luego, es el cambio.

Sin embargo, en la actualidad un cambio no es nada nuevo. De hecho, lo que nos preocupa más no es en realidad el cambio, sino el ritmo del cambio. Y la forma en que reaccionemos a este ritmo de cambios que tropiezan, proliferan, se aceleran, dice mucho acerca de la forma en que cada uno de nosotros sabrá tocar su melodía en los años venideros.

Uno de los decanos de psicología humanística escribió lo siguiente acerca del ritmo de cambio:

“El problema más grande al que el hombre se enfrentará en el futuro no es la bomba de hidrógeno, por temible que sea. No es la explosión demográfica, por terribles que sean sus consecuencias. Al contrario, es un problema que rara vez se menciona o se discute. Es la siguiente pregunta ¿Cuánto cambio puede el ser humano aceptar, absorber y asimilar y a que ritmo puede hacerlo? ¿Puede mantener el paso con el ritmo cada vez más acelerado de cambios tecnológicos o llegará un punto en que el organismo humano se desplome?”

Dicho de otra manera, alguien está cambiando la música con mayor rapidez de lo que podemos tocarla. El tocar nuestra música más rápidamente puede hacernos caer del tejado en un instante. Así pues, ¿qué podemos hacer? Podemos cambiar.

Desgraciadamente, un cambio nunca viaja solo. Siempre va acompañado de nuevos PROBLEMAS. El problema con los problemas es que siempre exigen nuevas SOLUCIONES. Y eso acarrea más problemas...más cambios...que traen nuevos problemas...que exigen nuevas soluciones.

¿Ya se cansó usted? Como dijimos, no es fácil vivir con cambios. Pero es imposible vivir sin ellos.

Una forma de vivir con el cambio es cambiar al parejo con él. Si usted quiere alcanzar su plenitud, tiene que cambiar. Si quiere desarrollar al máximo sus posibilidades, tiene que cambiar.

Estas dos frases resumen el proceso del crecimiento – un proceso llamado maduración psicológica.

Una manera de desarrollarse plenamente consiste en llegar a ser cada vez más profesional en su negocio. No importa cuánto éxito haya acumulado; siempre hay lugar para más.

Quizá la palabra profesional requiera una definición. Examine estas tres características de un profesional:

El profesional:

1. Es bueno y sabe por qué es bueno.

2. Ha aprendido a criticar su propia actuación

3. Se va superando cada vez más

La gente sobresaliente no toca las cuerdas correctas nada más porque han tenido más experiencia. Lo que parece haberles funcionado es el hecho de haber aprendido más de sus experiencias. Quizás lo que realmente han aprendido es cómo aprender.

Los expertos en comunicación y en el arte o la habilidad de hablar en público han ayudado a muchos estudiantes a superarse cada vez mas... con mayor rapidez, enseñándoles cómo analizar tres tipos de discurso:

El discurso que yo iba a pronunciar...comparado y contrastado con el discurso que de hecho pronuncié...comparado y contrastado con el discurso que pronunciaría ahora, si pudiera hacerlo otra vez.

Lo que ellos aprendieron fue como aprender. Esto es el meollo del desempeño de la crítica. Para cada uno de nosotros, nuestro campo de estudio es el lugar donde trabajamos, que hacemos, cómo lo hacemos, por qué lo hacemos...

Pero, ¿realmente aprovechamos esa oportunidad?

Por ejemplo, ¿a cuantos gerentes conoce usted que, antes de una reunión, de veras planean lo que esperan encontrar, decir, lograr? Quizás aún más importante, ¿cuántos gerentes comparan después de una reunión lo que sucedió con lo que esperaban que sucediera? Y, ¿’cuántos se ponen a pensar cómo manejarían la situación si se enfrentaran otra vez a la misma?

¿A cuántos gerentes conoce usted que han aprendido a aprender?

Once Anillos: el alma del éxito

A continuación, te comparto los once principios de liderazgo que describe más a detalle Phil Jackson en su libro: 

1.  Lidera de dentro hacia afuera. "Aunque al principio me preocupaba que mis jugadores considerasen que mis heterodoxas posturas eran un tanto disparatadas, con el transcurso del tiempo comprobé que, cuanto más hablaba desde el corazón, más me escuchaban y más se beneficiaban de mis ideas". En su visión, el líder debe ser congruente entre lo que dice y hace, claro y transparente, así como estar dispuesto a reconocer sus errores, cuando los tienes, pero, sobre todo, comprometido a aprender de ellos.
2. Deja el ego en la banca. "Descubrí que, cuanto más intentaba ejercer el poder directamente, menos poderoso era. Aprendí a suavizar mi ego y a distribuir el poder lo más extensamente que pude sin renunciar a mi autoridad en última instancia. Por paradójico que parezca, ese enfoque fortaleció mi efectividad porque me liberó y me permitió centrarme en mi labor como cuidador de la visión de equipo". Diferencia entre el poder y la autoridad; el poder te lo da el cargo, la autoridad la gana (o pierde) la persona que gestiona el cargo.
3. Deja que cada jugador descubra su propio destino. "Algo que he aprendido como entrenador es que no puedes imponer tu voluntad a los demás. Si quieres que se comporten de otra manera, tienes que servirles de fuente de inspiración para que cambien por sí mismos. Siempre me he interesado en que los jugadores piensen por ellos mismos a fin de que sean capaces de tomar decisiones difíciles". 
4. El camino hacia la libertad es un excelente sistema. El sistema de juego "triangulado" que utilizó Phil Jackson en sus esquemas ofensivos está diseñado para estimular en automático la creatividad y la labor de equipo, con lo cual los jugadores son liberados de la nada agradable tarea de tener que memorizar decenas de jugadas preestablecidas, dotándolos de un alto nivel de creatividad en el marco de una estructura 'clara y definida'. Este principio insiste en la autonomía, la inventiva y la responsabilidad del jugador, mismo que, en todo momento, debe reconocer que todo privilegio viene acompañado de una obligación.
5. Sacraliza lo mundano. Phil Jackson incorporó rituales a los entrenamientos para que los jugadores estuvieran más concentrados y pudieran, entonces, dar su máximo en la duela. Hizo de una práctica cotidiana en sus jugadores descubrir la belleza dentro de la simplicidad, motivándolos a ver en un saque, por ejemplo, la maravilla del movimiento anatómico a la que era sometido el cuerpo humano. Al ayudarlos a hacer de lo ordinario algo extraordinario, otorgó sentido y valor a sus jugadores, que pudieron así ver al baloncesto como algo más que una juego.
6. Una respiración, una mente. Tanto en Chicago como en Los Angeles, Phil Jackson utilizó los principios de Mindfulness (Atención Plena) para que sus jugadores pudieran aplacar sus ansias, su nerviosismo o su desconcentración. Así mismo, les brindó una estructura basada en la libertad, donde su única responsabilidad consistía en acotar claramente lo permitido de lo prohibido: "si impones demasiadas restricciones, los jugadores dedican una extraordinaria cantidad de tiempo en tratar de escapar del sistema. Al igual que cualquier otro ser humano, el jugador necesita cierto grado de estructura en su vida pero también suficiente amplitud como para expresarse creativamente. Reglas y orden, sí; libertad creativa, también".
7. La clave del éxito radica en la compasión. "He comprobado que unos cuantos comentarios amables y considerados pueden ejercer un intenso efecto transformador en cualquiera. Considero imprescindible que los atletas aprendan a abrir sus corazones para que puedan colaborar entre sí de manera significativa. En 1995, cuando Jordan regresó, tuvo una confrontación con Steve Kerr que lo hizo reconocer que necesitaba conocer más a sus nuevos compañeros. Ese despertar contribuyó a que Michael se convirtiera en un líder compasivo". En muchas ocasiones consideramos que la compasión, la amabilidad y la vulnerabilidad son signos de debilidad, cuando en realidad son síntomas de fortaleza.
8. Fíjate en el espíritu más que en el marcador. Phil Jacskon habla en este principio de la fuerza que un equipo alcanza cuando uno de sus integrantes renuncia al interés personal a cambio del bien colectivo, cuando centra su atención en el espíritu del equipo, no en el resultado que se pretende alcanzar.
9. A veces, hay que sacar el mazo. Por controversial que parezca, hay ocasiones en que lo menos importante es caer bien y, al contrario, se debe ser un cabrón. Se trata de vivir en el equilibrio y exigir cuando debe exigirse y dar grados de libertad cuando la situación lo amerita. Cuando disfrutas ser un cabrón o eso se convierte en la constante, entonces tienes un problema.
10.  Ante la duda, no hagas nada. En algunas ocasiones, la mejor solución consiste en no hacer nada. Phil cita un estudio publicado en la revista Science, que extrae como conclusión de que el inconsciente resuelve de forma excelente problemas complejos cuando no se le exige nada.
11.  Olvídate del anillo. Obsesionarse con ganar resulta contraproducente, sobre todo si te lleva a dejar de controlar las emociones. Más aún, obsesionarse con ganar es el juego de los perdedores; tu enfoque debe estar en ser capaz de generar las mejores condiciones posibles para asegurar el triunfo. Cuando te centras en el resultado, pierdes de vista todo lo demás: condiciones, actores, propósito, espíritu, libertad y destino; juegas de afuera hacia adentro, lo cual te asegurará, casi siempre, la derrota.

¿Cómo nutren estos conceptos al líder que hoy estás siendo o al líder en quien te puedes convertir?

 Eduardo A. Infante Priego, MA

WABC Certified Business Coach

AIAC Master Coach

Socio Director

Invenio - Coaching, Training & Desarrollo Empresarial, SC

www.invenio.mx

Proceso de Planificación = Dirección y Perfección

Como ejecutivo, los tiempos de turbulencia pueden ser inquietantes. Los empleados quieren ser optimistas y tener una actitud positiva para con el futuro, pero las noticias acerca de la economía, las conversaciones con algunos clientes y los rumores que circulan dentro de la organización muchas veces puede hacerlos sentir inseguros e incómodos. Entonces ¿De qué manera podríamos balancear estas ideas conflictivas, alentar un ambiente positivo y mantener a los empleados enfocados en un futuro promisorio?

1° Paso: "Debería ser" ¿Qué debe lograrse durante la extensión de este plan? ¿De qué manera va a encajar este plan con las situación general de nuestro "debería ser"? en su mente, cree una imagen de cuáles serían los resultados que usted desea y cómo se beneficiarían los demás al obtenerlos.

2° Paso: "Como es" Determine la realidad de la situación actual. ¿Dónde se encuentra Ud. Hoy? Los líderes hacen una estimación completa de la situación, tanto interna como externa, para obtener un claro entendimiento de los factores que pueden ayudar u obstaculizar sus esfuerzos y, de esta manera, poder fijar metas realistas.

3° Paso: "Objetivos" Defina y fije metas. Los líderes saben que si no se tienen metas realistas, la organización se va a la deriva. Las metas realistas conforman una base para la mayoría de las decisiones ejecutivas importantes. Lo líderes saben que sin metas, las personas estarán "orientadas a tareas" en lugar de estar "orientadas a resultados". Los líderes ponen cuidadosa atención al fijar metas que sean objetivas, razonables, desafiantes y factibles. Luego, son divididas en "porciones abordables", que pueden ser asignadas a colaboradores que tengan las habilidades y aptitudes necesarias para realizarlas. Esto hace que las metas sean menos temibles y las ubica en un nivel en el cual puedan lograrse más fácilmente. Saben que el lograr metas día a día, debe contribuir a lograr metas a mediano y largo plazo.

S: Sea especifico

M: Mensurable

A: Alcanzable

R: Relevante

T: Tiempo especifico

4° Paso: Programa de Acción. Elabore un programa definido, incluyendo todos los pasos de acción necesarios. Los Líderes comprenden que el fijar metas realistas, es solo un paso del Proceso de Planificación. Muchas veces, las metas no se alcanzan porque no se realizaron programas y planes de acción efectivos, bien pensados y preparados para lograrlas. Los planes y programas de seguimiento pueden asegurar el logro de los resultados deseados, si los acompañan consistente y continuamente. Los lideres deben enseñarle a sus compañeros de equipo, cómo planificar efectivamente para lograr las metas asignadas.

Al formular programas y planes de acción definidos para lograr las metas predeterminadas, los líderes necesitan involucrar a los miembros de su equipo, para que todos entiendan claramente lo siguiente:

*Los requisitos para lograr las metas fijadas

*¿Quién hará qué parte de cada trabajo?

*¿Cómo encajan las diferentes partes, todas juntas?

*Las condiciones que facilitarán u obstaculizarán el logro de las metas

*El "timing" – ¿En qué momento deben entrar en vigor los planes e ideas?

*¿Cómo todas las acciones están coordinadas apropiadamente?

Determine los métodos que deberán emplearse. Los líderes que consistentemente logran un desempeño destacado no dejan nada librado al azar. Buscan, permanentemente, los mejores métodos para convertir los programas y planes de acción en los resultados deseados.

5° Paso: Costo Estime el costo del plan. Ya que todas las actividades productivas deben ser costo-efectivas, todos los planes deben considerar las necesidades de recursos totales: personas, materiales, tiempo, etc.

6° Paso: Tablas de Tiempo Fije tablas de tiempo (Cronogramas). El trabajo a realizar debe programarse de tal forma que cada etapa sea lograda en un tiempo prefijado. Se deben fijar fechas límite, que todos los involucrados estén concientes de ellas y se esfuercen por cumplirlas.

7° Paso: Implementación Los planes se implementan asegurándose que todos los intervinientes comprendan su parte en la planificación total, se comprometan al logro de los resultados acordados, y actúen de manera unificada y acordada.

8° Paso: Seguimiento Concéntrese en lo esencial. Los directores y gerentes exitosos logran un récord consistente de buen desempeño, al mantener sistemas de medición de desempeño efectivo que muestren las desviaciones de los resultados esperados y asegurándose que se tomen acciones correctivas, si ocurren variaciones. No se involucran demasiado en los detalles específicos, mas bien se concentran en aquellos factores que son críticos para obtener el éxito total del proyecto. Se enfocan en las causas que puedan interferir con el logro de los resultados deseados, y permanecen alertas a los indicadores que les advierten de problemas potenciales. De esta manera, se pueden tomar acciones correctivas para poder lograr las metas.

4 Consejos para Establecer un Auténtico Lugar de Trabajo

En el mundo donde la información se difunde en un instante, un auténtico y transparente ambiente de trabajo es clave para el compromiso y el éxito de la marca. Para ser efectivos, los colaboradores necesitan sentirse cómodos en el trabajo - libres de expresar sus opiniones y ser ellos mismos. Un ambiente de trabajo auténtico desarrollado en el respeto, la confianza y la comunicación proporciona un espacio que permite que las ideas fluyan y los problemas se traten de forma directa.

Esta semana, vamos a discutir algunas de las mejores prácticas para fomentar un autentico y transparente ambiente de trabajo.

1-         Busque e incorpore colaboradores auténticos: El primer paso para establecer un legítimo ambiente de trabajo es contratar colaboradores con los mismos valores. Un entorno de trabajo transparente alienta a un ambiente de colaboración y atrae a los mejores talentos. Es posible que desee adaptar una parte del proceso de la entrevista para determinar la autenticidad de los candidatos y decidir si encajan dentro de la cultura de la organización. Luego de la contratación, ubique a estos grandes colaboradores en posiciones donde ellos puedan enriquecer e influir en los demás. Posiciónelos como modelos a seguir para el resto de su equipo, para que todos se puedan acercar y contribuir a desarrollar un ambiente abierto y de confianza. Compense a sus altos potenciales de manera justa para que estén contentos y comprometidos.

2-         Sea honesto y fomente el feedback: En un ambiente de trabajo transparente, todos deben tener oportunidades iguales para expresar sus ideas y preocupaciones. Asegurarse incluir a todos en las reuniones importantes, fomente el feedback genuino y las opiniones, especialmente el feedback negativo para desarrollar confianza. Esto es especialmente importante en los startups y en las organizaciones pequeñas. Evite las dobles agendas y secreto. Permita el fácil acceso a la información para asegurarse que todos están preparados y que estén en la misma página. NUNCA castigue a aquellos que hablan con honestidad ya que esto puede infundir miedo en los colaboradores y aliéntelos para que contribuyan con sus ideas y preocupaciones en el futuro. Aborde las malas noticias para resolver situaciones potencialmente problemáticas antes de tiempo. Un equipo honesto e inclusivo es un equipo altamente adaptable.

3-         De el ejemplo: Los líderes necesitan encarar la visión y el espíritu de la organización, con los colaboradores potenciales en calidad de representantes de la marca. Los colaboradores deben estar alineados con la visión de la organización y es responsabilidad de los líderes lograr esto. La gestión siempre debe ser fiel a sus palabras y nunca romper sus promesas. Si por alguna razón una promesa se rompe, tome toda la responsabilidad y asegúrese que no ocurra nuevamente. Las palabras llegan a los competidores y a los posibles clientes a cerca de su ambiente de trabajo, por lo tanto asegúrese que su equipo esté al tanto de su propia imagen y a re-direccionarse si fuera necesario.    De la manera que usted trata a sus colaboradores con confianza y respeto, será cómo ellos tratarán a los clientes.

4-         Fomente la socialización: Para desarrollar una comunidad de confianza, es esencial que los miembros de su equipo se conozcan bien y colaboren entre si efectivamente. Organice eventos para su equipo y proporcione oportunidades para que los miembros del equipo se conozcan unos a otros, se diviertan y que puedan desahogarse. Maneje cualquier conflicto posible y fomente la completa honestidad de todas las partes involucradas.

Las Ventas son fáciles, cambiar los hábitos es difícil

A menudo me río cuando oigo a la gente decir que nunca podrían vender. Cuando les pregunto por qué, afirman que les disgusta el rechazo y el oír la palabra "no”. La triste realidad es que casi nunca deberían escuchar esa palabra en absoluto si siguen una sencilla fórmula de ventas.

1. Haga preguntas abiertas

2. Observe y escuche

3. Busque la manera de ayudar con sinceridad a su cliente.

¿No es eso lo que las ventas se supone que debe ser?. ¿Hacer preguntas a los clientes para ver cómo podemos ayudar? La mayoría de los vendedores tienen nociones preconcebidas de lo que van a decir o hacer en una llamada o entrevista de ventas. Este es el error más grande que veo cuando se trabaja con los clientes. Los vendedores saben lo que va a decir antes de escuchar una palabra que venga del cliente.

Los errores en las ventas suelen ser muy sutiles y se atribuyen a la falta de planificación de la presentación de ventas. La planificación exige que se hagan preguntas para determinar las áreas específicas de necesidad y cuáles son las posibles soluciones / respuestas

Les pregunte a varios clientes hace poco tiempo ¿qué es lo que les molesta de la gente de ventas? Y las respuestas que más peso tuvieron fueron: Los vendedores son demasiado agresivos, hablan demasiado, ni siquiera me escuchan, quieren imponer su producto sin escuchar lo que necesito.

El hecho triste es que cuando pregunto a algunos vendedores qué preguntas específicas les hacen a sus prospectos y clientes para definir las necesidades la respuesta es un resumen de las clásicas preguntas de acercamiento y algunas de ellas mal hechas. En resumen, casi nunca contestan mi pregunta. Estos son los principales errores que cometen los vendedores:

1. Hacen preguntas cerradas y no preguntas abiertas (preguntas que requieren una respuesta "sí" o "no")

2. No tienen previstas preguntas para determinar necesidades o deseos de sus prospectos o no tienen una secuencia definida de cuestionamiento.

3. Rara vez escuchan lo que el cliente dice, porque ya están pensando en lo que quieren decir a continuación

4. Su objetivo es solo vender, sin tomar en cuenta que cuanto más es el deseo de vender más se aleja de la venta. Vender es ayudar al cliente o prospecto a encontrar soluciones a los problemas encontrados.

5. El mayor error que observo en los vendedores es que creen que todo lo saben y que no hay mejor manera para hacerlo. Su actitud se centra en la percepción que ha dominado todo de las ventas. La buena noticia es que la venta no es un evento que simplemente se domina, más bien es un proceso que siempre se puede mejorar.

Entonces, ¿cómo usted puede ayudarse a tener más éxito? ¿Cómo puede hacer para tener un mejor desempeño? Lo primero que debe hacer es romper los fundamentos de las ventas en componentes muy simplistas. El proceso lógico de las ventas. A continuación, tiene que condicionar sus comportamientos a seguir los componentes de ventas. El truco no es mantener la manera actual de hacer las ventas, más bien a romper sus hábitos de cómo vender en un enfoque basado en preguntas que se centra en el cliente. La mala noticia es que los vendedores odian los cambios. Aquí le dejo algunos métodos básicos para ayudarse a mejorar sus ventas

1. Imagine estar frente a los diferentes tipos de clientes, tome cuatro hojas, en cada una de ellas escriba los  cuatro estilos de compradores. En cada hoja de estilo escriba la mayor cantidad de preguntas abiertas que usted les haría. Esto lo ayudará a dirigirse ellos y a entender mejor sus necesidades y deseos.

2. Comience cada pregunta con las palabras "qué" “como” “donde” o "por qué". Esto garantiza que el cliente proporcionará amplia información.

3. Escuche bien a su prospecto ¿qué significa lo que me está diciendo? Tiene que romper el hábito de los vendedores de pensar lo que quieren decir cuando el cliente está hablando. Esto lo inhibe de aprender algo que en realidad podría ayudar a cerrar la venta. Los juegos de roles ayudan mucho a practicar la escucha.

4. Anímese por lo menos a una nueva pregunta antes de cada llamada o entrevista de ventas. Esto promueve el pensamiento y los comportamientos asociados con preguntar y escuchar

Las ventas son realmente fácil si se centra en lo que quiere aprender, por ejemplo qué preguntas suministran más y mejor información, y en última instancia cómo puede resolver / enfrentar los problemas.

Dionisio Melo Internacional

Como Estimular a los Miembros de su Equipo a Tener Iniciativa

Estos 7 consejos apoyan una gestión más eficaz, de largo alcance:

Para ganar en el mercado de hoy, lo miembros de un equipo necesitan estar algunos pasos adelante, además de estar preparados para el liderazgo. No es fácil desarrollar estas habilidades en otros. También, es importante entender que no todas las personas compartimos los mismos objetivos y aspiraciones. Para lograr el éxito deben estar dispuestos a aprender a usar las herramientas que ayuden a los diferentes miembros del equipo para continuar siendo eficaces y liderar.

1. Desafío – Facilitar el desafío (En el mercado de hoy, probablemente tiene muchos desafíos por resolver!) Algunas personas necesitan un desafío específico para motivarse. Si se establece un desafío a alcanzar, se crea también un objetivo mensurable así el equipo lo pueda llevar a cabo.

2. Apelar a Motivos Nobles – Muchos empleados piensan que su trabajo no hace la diferencia. Mostrándoles que su trabajo es noble e importante aumentará su moral, mientras que también podrá establecer objetivos más altos para su equipo.

3. Ser Simpático – Nunca decirle a una persona que está equivocada. Aunque esté en desacuerdo, es bueno  escuchar y ser empático a las ideas y deseos de las demás personas.

4. Evidencias – Fundamentar sus ideas con pruebas. Mostrando las evidencias podrá dar credibilidad a sus ideas. Si usted muestra evidencias, incluso a miembros de su staff que no tienen el mismo punto de vista, prestarán atención.

5. Escuchar – Escuche lo que tiene que decir su equipo. Algunos empleados no querrán llegar a ocupar posiciones ejecutivas, ellos solamente estarán contentos si su opinión e ideas son valoradas.

6. Hacer Preguntas – En vez de dar ordenes directas, hacer preguntar para guiar a los miembros del equipo a través del problema así ellos pueden, de manera independiente, solucionar el problema.

7. Valorar a su Equipo – Hacer que su equipo se sienta genuinamente importante. Para enfrentarse con los desafíos del mercado de hoy, los empleados deben sentir que su contribución y liderazgo tienen un enorme impacto en la estabilidad y crecimiento de la compañía.

by Dale Carnegie Training®

Ideas Ganadoras

3 Consejos para Persuadir a los Demás a su Manera de Pensar

Persuadir a las personas para que se adhieran a su modo de pensar o a que hagan lo que usted desea o necesita, es una habilidad que muchos de los líderes exitosos poseen.

Sin embargo, esta habilidad puede ser difícil de dominar. Esta semana examinaremos tres pasos para persuadir a los demás sin alejarlos o provocar resentimientos. Leer a continuación cómo desarrollar situaciones ganar-ganar para todos los involucrados.

1. Prepárese cuidadosamente: Para atraer a las personas a su manera de pensar, usted necesitará realizar un trabajo previo. Haga preguntas y recolecte información acerca de las opiniones y de por qué ellos se sienten de la forma que lo hacen. Póngase en sus zapatos y haga una búsqueda seria de hechos, conozca qué punto es negociable y cúal no. Esté preparado para atender sus problemas o preocupaciones y esté listo para brindarles una respuesta. La mejor manera de planificar y prepararse para la negociación es preparar el caso de la otra persona como si fuera el suyo.

2. Descifre que es lo qué hay para ellos: Concentre su energía los requerimientos y necesidades de los demás y cómo los ayudará a cumplirlos. Apele a sus intereses y proporcione evidencias de manera que sus ideas los beneficie. Respalde sus puntos con evidencias cuando sea posible.

3. Sepa cuándo retirarse: Antes de comenzar a negociar es importante definir los puntos donde no es necesario proseguir. Usted necesitará comprometerse o suspender el tema por algún tiempo. No fuerce las negociaciones para obtener una victoria completa ya que se puede extender demasiado en el tiempo y perder credibilidad o confianza en el largo plazo.

Dale Carnegie Training®

Cómo decirle a tu equipo que... ¡se está equivocando!

La diversidad de los equipos de trabajo exige, por parte del directivo, táctica y versatilidad cuando se habla de comunicar errores. ¿Tienes lo necesario?

A ningún profesional le gusta ser regañado o reprendido, sobre todo cuando hablamos de su trabajo. Sin embargo, la diversidad en la oficina se ha convertido en toda una experiencia para los directivos cuando hablamos de retomar los errores en nuestros procesos y productividad. ¿Cómo dejar de ser el malo y convertirte en un líder asertivo?

Para hablar de “malas noticias” hay que tener en claro de que sí existen formas para hacerlo y que debemos dejar a un lado aquella que pueda enredar la situación, comprometer a alguien en específico o en la que haya que mentir. Como buen líder debes voltear a ver aquella que te permitirá abrir puertas hacia la comunicación, la que creará un impacto positivo y, sobre todo, ésta que te permitirá inyectar a tu equipo de energía nuevamente.

Primero, lo que NO debes hacer

•          No grites. Puede ser que estés desesperado o que te haya sorprendido el resultado negativo que obtuviste, sin embargo, debes tratar el asunto con toda la inteligencia emocional que tienes, respirar y dejar a un lado los métodos arcaicos de que gritando la gente entiende.

•          No mientas. Si bien es cierto que debes tener táctica para decir las cosas, evita mentir por tratar de minimizarlas o crear un buen impacto con tus equipos, en verdad, mentir no funciona en ningún caso.

•          Nunca comiences con una mala noticia. La objetividad también debe ser cuidada. Si la pregunta es ¿por qué? Es por el impacto negativo que causas en los colaboradores, directivos y socios. Si comienzas con una mala noticia, las técnicas para mejorar los números, para iniciar un proyecto alterno o las metas para alcanzar el objetivo quedarán hechas trizas.

•          Respeta a tu equipo y a tu gente. Este es uno de los puntos más importantes, recuerda que hablas con personas valiosas para tu empresa y que el respeto es fundamental para que la gente entienda y se comprometa.

¿Son malas noticias? Aprende cómo hacerlo

De acuerdo con el portal es.wikihow.com existen muy buenas técnicas que podrían ayudarte a dar las malas noticias de una manera preparada, consciente y con táctica. ¡Pon atención! Esto podría ayudarte, no sólo para comunicar malas noticias a tu equipo, sino para hacerlo con directivos, proveedores y clientes.

La técnica del giro

Se trata de envolver la noticia, por ejemplo. “Es importante mencionar que los objetivos podrían ser alcanzados este trimestre si redoblamos esfuerzos y triplicamos los resultados en el periodo restante”. ¿Lo viste? No mencionamos que los objetivos son incansables, sin embargo, aseguramos que se necesita el doble de esfuerzo, traducido en tiempo, y que hay que mejorar “tres veces” los resultados del primer mes; se busca dar la mala noticia con un toque de optimismo.

¿Cómo hacerlo?

1.         Prepárate. La información es importante y debes tomarla en cuenta para esta técnica, puede ser que tu equipo se vaya por lo más optimista, así que debes estar preparado para las preguntas que pueden hacerte.

2.         Utiliza estadísticas. Muestra a tu equipo qué se necesita hacer y compáralo con trimestres en los que hayan tenido buenos resultados, habla sobre productividad, horas extra, trabajo en equipo y proceso, todo acompañado de números que lo refuercen, esto ayudará muchísimo.

3.         Menciona los puntos importantes. No se trata de marcar los errores con plumón rojo, asegúrate que los puntos estratégicos del “cómo mejorar” sean tratados de manera urgente y específica. Recuerda, se busca asertividad con tu gente, pero cuando se trata de las malas noticias, tú tienes la palabra.

4.         Sé optimista. Es muy importante demostrar la mejor actitud con tu  gente, ellos deben verte preocupado por los resultados, pero entusiasta por alcanzarlos. El ser positivo se contagia, cuida hacerlo con tu equipo.

La técnica Compara y minimiza

No se trata de cubrir los errores, buscamos crear un menor impacto de lo negativo y mejorar lo necesario para alcanzar los objetivo, por ejemplo: “Sabemos que día con día nos hemos esforzado para llegar a los números deseados. Sin embargo y a pesar de ello, los resultados han sido negativos. ¿Recuerdan el periodo en el que caímos tres puntos respecto a los planes de la empresa? Estamos bajo las mismas circunstancias”. Verifica que tu equipo tenga la confianza de que pueden arreglarlo, pero también cuida de darles esta parte de alerta en la noticia.

¿Cómo hacerlo?

1.         Busca similitudes. Verifica que haya un periodo o un reporte donde la situación haya sido similar y háblales de los resultados y consecuencias.

2.         Enumera lo bueno que se ha hecho. Asegúrate de que ellos sepan que también hay cosas buenas cuando hablamos de su trabajo, así cuidaras su autoestima y podrás entrar con nuevas alternativas.

3.         Habla  con perspectiva. Es importante de hablar con miras hacia el futuro y  hacia mejorar resultados. No se trata de quedar bien, se trata de ser diplomáticos.

4.         Especifica números. Es importante que dejes en claro los nuevos objetivos y la metodología a conseguirlos, tu equipo debe estar enterado que van por mal camino, pero que si se mejora en “tales aspectos” la situación cambiará de manera positiva, debes guiarlos a hacerlo.

El método “sándwich”

Es muy sencillo, pero se debe tener cuidado. Esta técnica se debe presentar con una lista comparativa entre las buenas y malas noticias, de manera literal, realiza una lista con los puntos malos a discutir y aquellos que pueden ser rescatados o mejorados.

¿Cómo hacerlo?

1.         Sé puntual en las buenas noticias. Asegúrate de no espantarlos, lo que buscas es un entendimiento de la situación y no una mentalidad apocalíptica.

2.         Presenta los hechos. No buscamos que realices un otorgamiento de culpas, busca que vean los números que los han llevado a esa situación. Tu equipo es tu mejor arma, cuida que exista una comunicación que retroalimente las perspectivas. Puedes comenzar con lo que “creas” se hizo mal y pregunta su opinión, ellos se sentirán con la libertad de hablarlo y solucionarlo.

3.         Evita las excusas. Cuando hablamos de números que pueden perjudicar a la empresa no existen escusas. Recuerda ser muy directo, pero con tacto.

4.         No señales culpables. Esto no funciona así, si ves que existe un elemento que necesita platicar en privado, hazlo en privado, evita culpar y que tu equipo se culpe entre ellos, esto puede ocasionar rupturas y desmembramiento del equipo.

5.         Da soluciones. Siempre debes terminar con soluciones precisas, busca números y métodos que ayudarán a tu equipo en lograrlo, también es bueno que adviertas las consecuencias de no hacerlo, pero recuerda, siempre con una actitud positiva.

¿Crees que estas metodologías funcionen en tu empresa? ¿De qué manera comunicas a tu equipo que las cosas van mal?

@altonivel  - www.altonivel.com.mx

Mi jefe me escucha

Nuevos estudios centrados en la conducta de los directivos empresariales destacan la importancia de una comunicación fluida entre el jefe y sus empleados. Los expertos aseguran que, hoy en día, no existen excusas para evadir las reuniones de trabajo o para no mantener el consenso dentro de un buen equipo. Sin embargo, a menudo muchos directivos se resisten o ignoran que incluso la tecnología les permite tener ese acercamiento necesario con los trabajadores, para conocer la opinión del equipo y alcanzar incluso un mayor respeto por parte del personal

Es bien sabido en las empresas que una reunión de trabajo es para muchos un encuentro que, lejos de lograr el beneplácito de todos, genera discrepancias y es visto como una pérdida de tiempo.

Un grupo descontento con su jefe puede considerar, que a final de cuentas, las decisiones tomadas por la directiva deben ser acatadas sin escuchar la opinión del equipo, y un mal directivo preferirá evadir las opiniones de los empleados ante el temor de reconocer que se equivoca en su gestión.

Sin embargo, según el investigador y autor del libro Liderando con Inteligencia Cultural David Livermore, “un líder con inteligencia cultural debe facilitar la reunión, ser auténtico y adaptar su estilo de liderazgo, para cumplir con la dinámica del grupo y dejar claro el mensaje que quiere transmitir”.

El experto destaca la importancia de ser “eficaz” y “respetuoso” en las reuniones de empresa, para lograr el compromiso del personal, más aún en tiempos actuales en los que los recortes y la austeridad son la principal causa del descontento entre los empleados.

La tecnología como herramienta

Cierto es que, aún siendo un verdadero líder, el tiempo es un factor de gran importancia a la hora de organizar reuniones de equipo, por lo que no siempre se cuenta con la disponibilidad para mantener comunicación con el personal. En este sentido, la tecnología puede ayudar.

Wayne Turmel, autor de varios libros y experto en administrar equipos con webmeetings y otras herramientas en línea, asegura en su más reciente artículo en el digital Management-Issues que “actualmente, la gente adopta la tecnología (o no) sobre la base de una serie de factores: lo que hace (la función), lo fácil que es aprender (la facilidad de uso) y si todo el mundo lo está haciendo de la misma manera (la cultura y los sistemas)”.

Pero, si se utilizan de manera correctas las herramientas tecnológicas, éstas facilitan que la empresa mantenga aún en la distancia el contacto con el logro de objetivos del personal.

Prioridades en una reunión

Los expertos dan los siguientes consejos a los directivos, para que los sigan durante las reuniones de empresa:

Pregunte a sus trabajadores lo que necesitan para hacer el trabajo esperado: Esto significa tener una discusión de grupo (y se puede hacer a través de conferencia telefónica, de discusión online o por correo electrónico o mediante una convencional reunión cara a cara) sobre cómo ven los empleados su trabajo , la información que necesitan y de qué forma.

Pregunte a sus trabajadores lo que han utilizado en el pasado que les ha ayudado: No olvide como jefe la posibilidad de que en su equipo existan personas con experiencias variadas que pueden ayudar a mediar ante los cambios de directrices. A veces, (y esto es duro para el ego de un gerente) a la hora de recomendar algo que hará más fácil su trabajo, su equipo siempre va a creer en un compañero antes que en el jefe. Hágales sentir parte del cambio aceptando su participación y opiniones.

Dé a conocer a su equipo sus expectativas acerca de ellos y su rendimiento: La presión de grupo funciona increíblemente bien, si reconocemos como jefes que albergamos la esperanza de que nuestro equipo logrará sus objetivos. Además, la gente instintivamente quiere evitar decepcionar a sus compañeros. Si el equipo está de acuerdo con el “plan”, es mucho más fácil que la gente rinda. Usted no ha establecido las reglas sobre el control de versiones, lo hicieron entre todos.

En lugar de imponer un plan de trabajo (incluso uno bueno) en su equipo, trabaje con ellos para elaborar uno adaptado a sus necesidades: Esta actitud siempre será mejor aceptada. Lo más probable es que el resultado final sea muy similar a lo que tenía como directivo en mente (después de todo, una buena idea es siempre una buena idea), pero dando participación a todo el equipo el éxito está asegurado y el personal estará satisfecho para seguir adelante con la tarea en cuestión.

Artículo escrito por Iván Abreu Anaya de Tendencias Científicas publicado en abc Recursos Humanos y seleccionado por Camila Ubierna
Lea más en: http://andresubierna.com/2012/mi-jefe-me-escucha/#ixzz2sNQH1j7J

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