Intenta
realizar este experimento. Cierra los ojos durante treinta segundos y visualiza
la palabra árbol. Fíjate en cualquier árbol que aparezca en la pantalla de tu
mente. Analiza tu imagen mental hasta el más mínimo detalle. ¿Qué ves en esa
pantalla?¿Un roble, un eucalipto, una encina?¿Una palmera mecida por la
brisa?¿O quizá no haya arboles?¿Viste únicamente la palabra árbol escrita en tu
mapa mental? Es probable que hayas visto las hojas verdes del árbol y las ramas
extendiéndose como arterias. Puede que
hayas visto
el tronco del árbol o unas cuantas flores.
Ahora,
formúlate la siguiente pregunta: < ¿Visualicé las raíces del árbol cuando
pensaba en el árbol? >. El 99% de las personas responderá “no”. Sin embargo,
las raíces, aunque invisibles, existen. Las raíces son de hecho el componente
principal de un árbol. Sin embargo, ¿Por qué se pierde en nuestra mente un
aspecto tan importante del árbol al visualizarlo?
He viajado
por el mundo formulando la misma pregunta a personas de diferentes culturas y
países. ¿Por qué no visualizamos las raíces del árbol? Siempre recibo más o
menos la misma respuesta: “porque normalmente no vemos las raíces”. ¿Qué nos
dice esto? Nos dice dos cosas. En primer lugar, nuestro pensamiento, que en el
mundo occidental suele considerarse sinónimo de mente, esta condicionado por
los datos de la realidad basados en nuestros sentidos. En segundo lugar,
nuestro pensamiento puede procesar la realidad solo dividiendo lo indivisible.
Para decirlo sencillamente, nuestro pensamiento es incapaz de ver todo el
cuadro. El pensamiento lo ve todo en fragmentos y, por lo tanto, no puede
comprender la unidad esencial de la naturaleza.
En las
empresas se paga a las personas para pensar en problemas. Sin embargo, ¿cuántos
de nosotros nos damos cuenta que a veces nuestro propio pensamiento es un
problema? Una mente que piensa suele caer en patrones rígidos. Una mente que
piensa se aferra a las definiciones y los dogmas.
En su libro
FUTURE EDGE (1992), Joel Arthur Barker nos da una interesante lista de citas de
expertos reconocidos que intentaron predecir el futuro en el pasado. A pesar de
que sus previsiones parezcan divertidas en el contexto actual, las siguientes
palabras revelan la crisis de las mentes pensantes que se ven atrapadas en
dogmas y visiones estrechas:
“Volar con
máquinas más pesadas que el aire es impracticable e insignificante, cuando no
totalmente imposible” Simon Newcomb, astrónomo, 1902
“Seria un
sueño inútil imaginar que… los automóviles reemplazarán al ferrocarril en el
desplazamiento de pasajeros en grandes distancias” American Road Congress, 1913
“No hay
posibilidades de que el hombre pueda algún día dominar el poder del átomo”
Robert Millikan, Premio Nobel de Física, 1920
“¿Quién
diablos quiere escuchar hablar a los actores?” Harry
Warner, Warner Brothers Pictures, 1927
“No hay
ninguna razón para que las personas tengan ordenadores en sus hogares” Ken
Olsen , presidente de Digital Equipment Corporation, 1977
Las
organizaciones modernas avanzan hacia formas de extrema especialización en
productos, servicios y potencialidades humanas. Esto ha dado lugar a la era de
los especialistas. los especialistas, ya sean ingenieros, médicos, analistas de
información o brujos de la bolsa, solo usan una pequeña parte de su capacidad
mental. Cualquier especialización implica conducir la energía del pensamiento
por un cierto curso. Por lo tanto, el pensamiento se condiciona en patrones de
energía e información. El resultado es la disminución de las actividades del
cerebro, que con el tiempo se vuelve limitado en capacidad y cuya energía
disminuye poco a poco.
Una
definición interesante de especialista es aquella persona que sabe cada vez más
de cada vez menos aspectos. El especialista está condicionado para ver el mundo
desde la perspectiva del condicionamiento instrumental. Su visión es como la de
la persona con un martillo que ve el mundo como un clavo. Cuando no puede
solucionar problemas con un martillo pequeño, busca un martillo más grande en
lugar de buscar un instrumento diferente.
Muchos
especialistas no solucionan los problemas que provocan porque su pensamiento
está congelado y paralizado en un determinado contexto. Cuando un plan en una
organización falla debido a una excesiva planificación, que ahoga la acción, el
departamento de planificación apenas lo nota. En su lugar, se entrega una
planificación aun mas rigurosa sin consultar a los ejecutores, los gestores en
el terreno que serían capaces de señalar los defectos en el sistema de
planificación.
Como dijo
Albert Einstein: “Los problemas importantes que afrontamos no se pueden
solucionar en el mismo nivel de pensamiento en que nos encontrábamos al
crearlos”
Seleccionado
por Camila Ubierna de El liderazgo consciente de Debashis Chatterjee
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