Si bien
hablando logramos que pasen cosas, poner el cuerpo es más que sólo hablar.
Las
palabras complejas e incomprensibles generan pérdidas de tiempo si los managers
las utilizan con el único motivo de aumentar su prestigio; pero provocan aún
más daño cuando las emplean para diseñar estructuras, funciones, procedimientos
y estrategias. En su empeño por adquirir prestigio a través de la complejidad,
terminan confundiendo a todos en su organización y dificultan la posibilidad de
convertir el conocimiento en acción.
¿Cuál es el
modelo mental que sustenta esta dificultad?
A) Las
empresas procuran obtener una ventaja competitiva sustentable, lo cual, por
definición, requiere hacer algo difícil de imitar.
B) Parece
lógico suponer que los sistemas de management, estrategias, ideas y análisis
más complejos serán más difíciles de imitar que sus versiones más simples.
C) Por
consiguiente, la ventaja competitiva más sustentable se edifica haciendo cosas
complejas.
Un
corolario de esta argumentación es que las recetas simples no pueden tener gran
valor, pues si fueran útiles y valiosas todo el mundo las habría adoptado ya a
causa de su misma simplicidad. Como no se las imitan mucho, no pueden valer
mucho. Se piensa: “Si pudieran beneficiar a las empresas, sin duda ya se
habrían difundido”.
Para ello,
la conversación probablemente sustituya a la acción si…
…no hay un
seguimiento que asegure que se hace efectivamente lo que se dijo.
…la gente
olvida que el mero hecho de tomar una decisión no cambia nada.
…la
planificación, las reuniones y la preparación de informes se definen como una
“acción” valiosa por sí misma, aun cuando no tengan efecto alguno en lo que la
gente realmente hace.
…la gente
cree que por haber dicho algo, o porque algo figura en la declaración de misión
de la empresa, debe ser cierto y debe efectivizarse
…se evalúa
a la gente por la impresión que produce al hablar y no por lo que hace.
…se
confunde hablar mucho con hacer mucho.
…se
considera que el lenguaje complicado, las ideas complicadas, los procesos
complicados y las estructuras complicadas son mejores que los simples.
…se piensa
que los managers son personas que hablan mientras que las demás hacen.
…el
prestigio interno de una persona en una empresa es consecuencia de hablar
mucho, interrumpir a los demás y criticar sus ideas.
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