“Nuestras
potencialidades individuales son resultado directo de nuestra autoestima. Lo
que quiere decir que nos sentimos eficaces respecto a nosotros mismos. Si
llegamos a adoptar mejor concepto de nosotros, esperaremos más de nosotros […]
Este proceso de crecimiento da como resultado metas más agresivas, expectativas
mayores y, tanto, logros más impresionantes. Si cree usted lo que acabo de
decir, no podrá evitar la conclusión de que aquellos a quienes ha seguido con
pasión, con alegría, con entusiasmo, le han hecho sentirse alguien. No se
trataba simplemente de que tuvieran el oficio, o el poder […] de alguna manera
se sentía usted admirable por estar junto a ellos.” Irwin Federman
La consideración
positiva de sí mismo parece ejercer su fuerza mediante la creación en los otros
de una sensación de confianza y de elevadas expectativas, efecto no muy
distinto del fabuloso Pigmalión.
Cuando Ian
McGregor se hizo cargo de la presidencia de la British Steel Corporation , su
primera orden fue la de restaurar la moral de los sectores medios de la
administración. “Siempre he trabajado sobre la base de la teoría –dijo- de que
para el personal superior de una organización es muy importante imaginarse cómo
motivar al personal subordinado.” No podía ofrecer a sus ejecutivos las
recompensas financieras habituales en las compañías con grandes ganancias, pero
podía proporcionar motivación a través de su independencia y su autoconfianza.
“La gente empieza a sentir que una parte de la empresa depende de ella- dijo-.
Tiene más oportunidades de mostrar sus capacidades.”
La
autoconsideración positiva se relaciona con la madurez, pero preferimos la
expresión sabiduría emocional a madurez. Madurez recuerda demasiado el momento
que se supera el comportamiento infantil. Pero nuestros líderes parecen retener gran parte de las características
positivas del niño: el entusiasmo de la gente, la espontaneidad, la imaginación
y una ilimitada capacidad para aprender nuevas conductas. La sabiduría emocional,
como hemos llegado a entenderla, se refleja en la manera de relacionarse con
otras personas. En el caso de nuestros noventa líderes, utilizaron cinco
habilidades clave:
1) La capacidad para aceptar a la gente como
es, no como uno quisiera que fuera. En cierto sentido, eso podría considerarse como una medida de
sabiduría (ponerse en el lugar de otra persona, comprender cómo son los otros
en sus términos y siempre sin juzgarlos).
2) La capacidad para enfocar las relaciones y
los problemas en términos de presente y no de pasado. Por cierto, es verdad que podemos
aprender de errores pasados. Pero a nuestros líderes les parecía más productivo
utilizar el presente como punto de despegue para tratar de cometer menos
errores, y sin duda eso era psicológicamente más saludable que volver una y
otra vez sobre cosas ya superadas.
3) La capacidad para tratar a quienes están
cerca con la misma atención amable que se daría a conocidos más lejanos y
casuales. La
necesidad de esta capacidad es en general la más evidente –y la más escasa- en
nuestras relaciones con nuestra familia. Pero es igualmente importante en el
trabajo. Tendemos a dar por supuestos a aquellos de quienes más cerca estamos.
A menudo nos acostumbramos tanto a verlos y a oírlos que perdemos la capacidad
de escuchar lo que dicen realmente o para apreciar la calidad –buena o mala- de
lo que hacen. Interfieren aquí los sentidos personales de amistad, de
hostilidad o de indiferencia.
Este
problema de la excesiva familiaridad tiene dos aspectos. El primero es el de no
oír lo que se dice: la sordera selectiva lleva a malentendidos, equívocos y
errores. El segundo es la cuestión de la retroalimentación que dejamos de
proporcionar para indicar nuestra atención.
4) La capacidad de confiar en los otros, aun
cuando el riesgo parezca grande. La suspensión de la confianza suele ser necesaria como autoprotección.
Pero el precio es demasiado alto si significa estar siempre en guardia, en
actitud de permanente sospecha de los otros. Aun cuando a veces una sobredosis
de confianza implique el riesgo de ser víctima de engaño o de decepción, es más
sabio a largo plazo que dar por supuesto que la mayoría de la gente es
incompetente o no es sincera.
5) La capacidad de actuar sin la constante
aprobación y el permanente reconocimiento de los demás. En particular en una situación
laboral, la necesidad de aprobación constante puede ser perjudicial y
contraproducente. En realidad no debería importar a cuánta gente le gustan los
líderes. Lo importante es la calidad del trabajo que resulta de colaborar con
ellos. Los líderes emocionalmente sabios advierten que esta cualidad se ve
afectada cuando se coloca un énfasis indebido en el hecho de ser “buen tipo”.
Más importante es que gran parte del trabajo de los líderes consista en asumir
riesgos. Y los riesgos, dada su naturaleza, no pueden ser placenteros para
nadie.
Seleccionado
por Camila Ubierna de Líderes:
Estrategias para un liderazgo eficaz, de Warren Bennis.
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