Antes de buscar el acuerdo, busca el entendimiento

La siguiente es una posible conversación entre la madre y el padre de Camila (una joven en su primer año de universidad), luego de una cena con invitados.



- ¿No estás de acuerdo en que Camila no habló en toda la noche, porque la presencia de Ernesto le molestaba? (Interpretación del silencio de Camila).


- Sí, estoy de acuerdo. (Igual interpretación del silencio de Camila).

- Y entonces, ¿por qué no la retaste cuando los invitados se fueron? (Opinión de que lo que hizo Camila está mal).

- Porque no creo que haya hecho nada malo, y no me pareció que merecía un reto. (Opinión de que lo que hizo Camila está bien).

Mientras que la madre de Camila tiene la expectativa de que ésta se muestre “cortés” conversando con sus invitados aun si no disfruta demasiado de su presencia, el padre tiene una expectativa distinta. Para él, lo que está bien es que si su hija no se encuentra a gusto con un invitado, se mantenga en silencio de manera de no entrar en discusiones “agresivas” con las visitas.

Aun cuando la madre y el padre coinciden en su interpretación sobre el silencio de Camila (su molestia por la presencia de Ernesto), difieren en sus expectativas sobre lo que está bien y lo que está mal, y por lo tanto eligen como óptimas distintas estrategias de acción.

¡Y todo esto, por supuesto, sin consultar jamás a Camila para conocer sus razones para mantenerse en silencio durante la cena! Si lo hubieran hecho, se habrían enterado que Camila estaba preocupada por el exámen de Probabilidad y Estadística del día siguiente.

En el mundo de las organizaciones ocurre algo muy similar. Luego de recibir el informe mensual de ventas, el gerente de finanzas se encuentra con el gerente de marketing.

Ambos poseen la misma información (datos preseleccionados) y concuerdan con la interpretación de que las ventas están cayendo debido a los cambios en los gustos de los consumidores.

Sin embargo no coinciden en la estrategia a recomendar al gerente general. El gerente de finanzas cree que insistir en la campaña publicitaria de un producto que ha perdido el favor de los clientes es inútil. Su expectativa es que nada cambiará, no importa el dinero que se “gaste” en publicitarlo.

El gerente de marketing, por su parte, está convencido que la nueva campaña (para la cual será necesario invertir nuevos y abundantes fondos) logrará revertir la tendencia de ventas.

Con tan distintas expectativas, no es de extrañar que sus recomendaciones de estrategias de acción resulten diferentes. (“Cortar” todo gasto en publicidad, dirá el gerente financiero. Aumentar la inversión en publicidad, dirá el gerente de marketing).

Una vez más, sólo la práctica de un diálogo honesto y efectivo (para el cual es necesario dominar la disciplina de los modelos mentales) permitirá conversar a fondo sobre la cuestión y abrir la posibilidad de elaborar luego una estrategia creativa en forma conjunta.

Por Andrés Ubierna: http://andresubierna.com/






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¿Quieres Referidos? Gánatelos

Si eres un asesor disciplinado‚ por supuesto que en cada cita pides de tres a cinco nombres para contactar‚ seguramente en algún curso te dijeron que así lo debes hacer. Y no es mala idea‚ siempre y cuando te los GANES.

Seguramente hoy estas ansioso(a) por conseguir más prospectos‚ estas buscando la formula mágica para obtenerlos. Si eres un asesor disciplinado‚ por supuesto que en cada cita pides de tres a cinco nombres para contactar‚ seguramente en algún curso te dijeron que así lo debes hacer. Y no es mala idea‚ siempre y cuando te los GANES.

La mayoría de los asesores han asistido a un sin numero de cursos para obtener técnicas sobre cómo pedir referidos. En muchas ocasiones reciben “tips” de cómo lo deben hacer. Salen de su capacitación con “muy buenas” estrategias que les aseguraran tener nuevos prospectos‚ pero la verdad es que se topan con muchos obstáculos en el camino.

Muchas de las estrategias que te plantean son pasos específicos de cómo hacerlo y nunca te hablan de cómo te los debes ganar. Lo peor que puedes hacer es pedir referidos en frío. Podrás ser muy valiente para hacer la pregunta. ¿Pero qué ganas si en esos contactos no vas a obtener calidad ni ventas?

¿Por qué hablo de ganar? Es como todo en la vida‚ las cosas nos las tenemos que ganar. Es necesario hacer lo mejor posible y dar nuestro mejor servicio para obtener lo que queremos. El simple hecho de pedir referidos‚ no nos va a dar lo que queremos. Seguramente te mandan a volar‚ te dan largas‚ o quizá te den nombres con teléfonos falsos. Solo para que ya no lo estés “molestando” con ese tema.

Qué sucedería si tus clientes te percibieran como una persona con un SERVICIO extraordinario‚ ya que siempre les ofreces un valor agregado en todo. Si tus clientes te ven como un amigo o como alguien que realmente agrega valor a su vida. ¿Crees que te recomendará con sus más apreciados amigos? Sabiendo que tu le ofrecerás el valor agregado y que probablemente su amigo le agradecerá el haberlo contactado contigo. Por supuesto que lo hará. ¿Tu lo harías?

Imagínate que un día tienes la necesidad de contratar a un buen electricista para arreglar tu casa. Seguramente lo primero que harás será llamar a un familiar o a un amigo para pedirle que te recomiende alguien‚ y por supuesto que te referirán con quien les diera el mejor servicio. Tú ni siquiera voltearas a buscar otro‚ le llamarás y le pedirás que te ayude con las necesidades eléctricas en tu casa. Si esta persona te da un servicio de excelente calidad‚ no dudaras en recomendárselo a más amigos‚ familiares e incluso hasta tus mismos clientes‚ pues confías en el servicio de excelencia que maneja. Y el electricista ni siquiera tuvo que pedir que le dieras tres referidos.

Tenemos que lograr una excelente relación con nuestros clientes. Ofrecerle un valor agregado en todo lo que hacemos‚ los referidos te los vas a ganar sin necesidad de solicitarlos. Te aseguro que el día en que los solicites‚ te darán más de tres‚ van a ofrecer muchos más y con gusto‚ esperando que sus amigos te contraten como su asesor. La idea no es vender un plan‚ lo importante es crear una SOCIEDAD con tus clientes‚ una amistad que te genere más y mejores prospectos.

Si tu estás dispuesto a ganarte esos referidos ¿Qué estas esperando para lograr una mejor relación y ofrecer un valor agregado a tus clientes? Aprovecha e inicia HOY a encontrar la forma de entregarles ese extra que tú puedes dar y te aseguro que los referidos vendrán a ti. Esto no es magia‚ tienes que trabajar para lograr mejorar esa relación‚ requiere esfuerzo y dedicación. Pero los frutos se darán con incrementos en tus ventas.

Te Mereces Lo MEJOR

Ricardo Garza
Life & Executive Coach

Aikido verbal

¿Cómo responder a un interlocutor agresivo, sin perder tu equilibrio emocional? Veamos un ejemplo de una conversación en la que no obtengo otro resultado más que el entender, ser entendido y permanecer centrado en equilibro, sin considerarme agredido :

Lector: Andrés, este blog es una porquería disfrazada de filosofía barata.

Andrés: Me apena saber que no te gusta. ¿Qué es lo que no te resulta de valor?

Lector: Todas estas cosas de las que escribís son inútiles, irrealistas, no practicables y no sirven para otra cosa que para ilusionar a los ilusos.

Andrés: Entiendo pienses de esta manera y me gustaría que me ayudes a ver qué cosas tendría que modificar para que cambies de parecer. ¿Me ayudarías a mejorarlo?

Lector: Sería inútil, una pérdida de tiempo.

Andrés: ¿Pensás que ni con tu ayuda podría mejorarlo?

Lector: Es tan desastroso que sería imposible no mejorarlo… Pero aún cuando lo mejores en su totalidad, seguiría siendo una porquería, porque falla desde su concepción. Lo ideal sería que le des de baja, que lo elimines de la web. De esa manera podrías dejar de arruinar tu propia reputación.

Andrés: Aha… entiendo entonces que lo que te motiva a compartir tus opiniones sobre este espacio es el cuidar mi reputación y que, según tu perspectiva, la única forma de conseguir esto es eliminar el blog. ¿Te estoy entendiendo?

Lector: A la perfección…

Andrés: Me gustaría entonces contarte mi mirada sobre el tema. ¿Estás dispuesto a escucharme?

Lector: Soy todo oídos…

Andrés: El principal motivo por el que pongo energía en este blog, es porque me gusta compartir aquellas cosas con las que logré ser más efectivo, tener relaciones de mayor confianza y experimentar más bienestar. Si bien la receptividad y mi reputación son elementos relevantes, no son los que más me importan y me mueven. Aún así fíjate que mes a mes nos visitan 50.000 personas, y además recibo muchos comentarios valorando este esfuerzo, lo cual me hace considerar que hay muchas personas que piensan diferente a vos. Así que te agradezco que hayas compartido tu opinión pero prefiero continuar poniéndole energía al blog con la misma concepción que hasta ahora, y confiando en que aquellos que lo aprecian lo sigan valorando y que aquellos que no les guste, no lo visiten y dediquen su tiempo a leer cosas que les resulten más útiles e interesantes.

Lector: Sabés qué pasa Andrés, con estas ideas estás estafando los corazones de la gente, ese es el problema de fondo. Imaginate las consecuencias en tu futuro de una estafa emocional de estas dimensiones.

Andrés: Puedo aceptar que tengas tus razones para considerarlo una estafa, y te aseguro que si yo pensara de la misma manera, seguiría tu sugerencia, pero honestamente creo que no es así. Pongo mucho amor y dedicación para mostrar posibilidades de vivir la experiencia laboral de manera más efectiva y humana, diferentes, tal vez, a las que muchos viven todos los días, pero completamente realizables. Además me parece respetuoso presentar estas cosas al mundo y que cada lector decida por sí mismo qué pensar y hacer. Con respecto al cuidado de mi reputación, valoro que te preocupe el tema, pero dado el propósito que me mueve y lo que disfruto con el blog, elijo asumir el riesgo que conlleva mostrar al mundo lo que estoy mostrando.

Lector: Vos sabrás lo que hacés.

Andrés: Agradezco que respetes mi decisión y mi forma de pensar.

FIN

Por Andrés Ubierna, adaptado del ejemplo dado por mi querido maestro Fredy Kofman con quien tuve el gusto de compartir muchos años de trabajo y a quien todos los días recuerdo con mucha gratitud.

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Liberar el poder de la gente

Facultar no quiere decir darle poder a la gente sino liberar el poder y el compromiso que la gente ya tiene dentro. Empowerment es potenciar a la gente, e implica generar las condiciones de contexto para brindar un espacio de libertad a los integranes del equipo, de manera de que se adueñen del propósito que persiguen juntos, se hagan cargo de sus actos y aporten valor con iniciativas propias. Facultar conlleva la idea de libertad de acción y decisión, con responsabilidad dentro de un marco claro de criterios y reglas. Facultar implica crear una plataforma de valores compartidos, para que las elecciones de la gente se realicen naturalmente en línea con esos valores, y con claridad consciente del impacto de sus comportamientos.

Cuando un líder faculta a los integrantes de su equipo, ya no carga con todas las decisiones sino que las libera, y ahora el énfasis de su rol deja de ser de control, para converirse en un facilitador de procesos, un coordinador de esfuerzos, un planificador estratégico, un custodio del clima laboral, un liberador de obstáculos, un obtenedor de los recursos necesarios, un guardian de los compromisos asumidos…

Cuando un líder faculta a los integrantes de su equipo, pasa a ser quien trabaja para ellos en lugar de ser ellos quienes trabajan para él.

Por Andrés Ubierna - http://andresubierna.com

Cómo mejorar la efectividad de las reuniones

En más de una oportunidad reflexioné aquí sobre el hecho de que una parte importante del trabajo de un gerente ocurre al conversar. Conversar es la acción por excelencia del trabajo gerencial. Y parece bastante claro que dicha acción se lleva a cabo en muchísimas ocasiones, en reuniones con otros individuos. Como parte de mi trabajo, he podido observar que la cuestión de las reuniones es un tema conflictivo en muchas empresas.
Un gran número de gerentes me comenta la frustración que experimentan durante sus reuniones de negocios. Muchos me confiesan que en no pocas oportunidades ni siquiera saben para qué se encuentran reunidos. Otras veces perciben que algunos participantes están distraídos, o son ellos mismos los que pierden la atención. Muchas son las cuestiones que, teniendo relevancia para le tema tratado, quedan sin ser mencionadas. Al finalizar la reunón, hay participantes para quienes no queda claro qué compromsisos fueron asumidos ni quiénes los asumieron. Algunos conflictos quedan subyacentes y si bien la reunión se cierra formalmente, muchos temas quedan abiertos.

Para intentar mejorar la efectividad de las reuniones, podemos introducir en ellas las prácticas de Contexto (Check-in) y Confirmación (Check-out). Acá les cuento de qué se trata:

Contexto o Check-in:

Esta práctica está inspirada en la hermenéutica, la disciplina que estudia la interpretación de textos. Su origen hay que buscarlo en la necesidad de interpretar los textos sagrados.

Para interpretar lo dicho (el texto) es imprescindible conocer lo que no está dicho pero sí está relacionado con el texto (el contexto). Las palabras nunca son dichas en el vacío, sino que siempre están relacionadas con un motivo, un tiempo y un lugar. Todo texto existe en un contexto.

Al conversar cada persona dice lo que dice como emergente de un trasfondo. Así como el artista destaca ciertas líneas diferenciándolas del fondo, el orador resalta sólo una parte de sus pensamientos. Un componente muy importante de lo que piensa queda, transparentemente, en el trasfondo.

Si quienes escuchan no tienen la oportunidad de conocer dicho trasfondo, inevitablemente imaginarán uno, haciendo proyecciones que tomaran como la verdad absoluta. Esta sensación de (falsa) certeza puede resultar explosiva.

El proceso de check-in o contexto busca establecer un trasforno compartido, de manera que los objetivos de la reunión, los intereses de los participantes y los factores externos que influencian su estado de ánimo y su predisposición durante la conversación puedan ser conocidos por todos, desactivando otras inferencias y aportando al entendimiento compartido.

Un proceso típico de contexto, puede incluir tres preguntas básicas:

1. ¿Para qué nos encontramos reunidos, cuál es el propósito de nuestra reunión?
2. ¿Qué esperamos conseguir como resultado al finalizar esta conversación?
3. ¿Qué información, desconocida para los otros participantes, creemos necesario compartir para que comprendan nuestra forma de participar en esta reunión?

Estas preguntas tienen el propósito de poner en claro todo aquello que necesita ser destacado del trasfondo, de manera de convertirlo en un contexto compatido (o sea: hacer texto del contexto), desde el cual cada uno de los participantes pueda significar y otorgar sentido a lo que escucha.

Mientras que las dos primeras preguntas se refieren al contexto organizacional, la última de ellas remite a cuestiones individuales (sean estas profesionales o personales) que incluyen en la capacidad que tendrá esa persona para prestar toda su atención en la reunión.

Para favorecer el proceso de Contexto o Check-in, al iniciar la reunión, el participante que asuma temporalmente la condición de facilitador hace las preguntas mencionadas e invita a cada uno de los participantes a responderlas dentro de un tiempo limitado. Luego lo que hay que hacer es escuchar en forma respetosa. La participación es voluntaria, y luego de cierta práctica y el desarrollo de habilidades conversacionales, el tiempo insumido es poco, sobre todo si lo comparamos con los beneficios que este proceso aporta en terminos de aumentar la efectividad de las reuniones.

Los beneficios que encuentro son:

1. Se concentra la atención en los puntos verdaderamente relevantes para todos los participantes.
2. Se reconoce la existencia de posibles distracciones, lo que hace posible que si alguno de los participantes pierde la atención, todos puedan ayudarle a recuperarla ya que conocen la causa de tal distracción.
3. Todos los participantes adquieren un conocimiento más profundo de las circunstancias que rodean a la situación puntual tratada, permitiendo un entendimiento mucho más sistémico de lo que ocurre.
4. Se generan vínculos más estrechos entre los particiapntes, ya que es posible compartir emociones y situaciones que impactan a cada una de las personas que componen el equipo.
5. Se conocen los distintos intereses y expectativas de todos los participantes, lo que otorga la posibilidad de articularlas en un objetivo común. De esta manera resulta más sencillo para las personas apropiarse de los “objetivos grupales”.

Confirmación o Check-out:

Al finalizar la reunión, es posible (y aconsejable según mi opinión) realizar un proceso de chequeo o confirmación. Se trata de una práctica similar a la del inicio de la reunión que opera como cierre de la conversación. La filosofía que guía esta práctica de chequeo de cierre es permitir que los participantes hagan sus últimas reflexiones tanto sobre el contenido de la reunión como sobre la forma en que se conversó durante la misma.

Tres preguntas con las que se puede realizar esta práctica, son las siguientes:

1. ¿Cuáles son las acciones a las que nos hemos comprometido? ¿Quién se comprometió a hacer qué, cuándo y cómo?

2. ¿Qué tema relevante hemos dejado sin tratar? ¿Cuando proponemos tratarlo?

3. ¿Qué otra reflexión final (sobre la calidad de la reunión y nuestros vínculos) consideramos relevante compartir?

La práctica continuada y recurrente de estos dos procesos aumentan decisivamente la efectividad y productividad de las reuniones. Permiten disolver posibles conflictos entre los particiupantes en forma muy temprana, es decir cuando todavía las consecuencias de tales conflictos no revisten una gravedad que los torne inmanejables.

Sin embargo, hay situaciones en las que estas prácticas no se consituyen en respuestas suficientemente efectivas y hay que recurrir a otros procesos.

Selección (con algunos pequeños cambios simples) realizada por Andrés Ubierna del libro Conversar de César Grinstein - http://andresubierna.com/

Aprendizaje transformacional

Selección realizada por Andrés Ubierna de Ética y Coaching Ontológico de Rafael Echeverría

A partir de la segunda mitad del siglo XX en los Estados Unidos comenzó a gestarse el programa que se denominó “aprendizaje transformacional”. Su principal exponente fue el destacado profesor de la Universidad de Harvard, Edgard Schein.

La historia de esta escuela de aprendizaje transformacional nos remite a la Guerra de Corea. Durante ese conflicto bélico, los EE.UU. percibieron un fenómeno que desconcertó a muchos. Un gran número de soldados que caían presos eran llevados a campos de concentración, muchas veces asesorados por militares chinos, en donde se los sometía a un proceso que rápidamente fue bautizado como “lavado de cerebro”. Cuando esos prisioneros eran liberados, se observaba que salían de los campos de concentración casi irreconocibles desde el punto de vista de los valores y creencias que ahora defendían.

Habiendo sido perviamente personas que se identificaban con los valores de la sociedad estadounidense, se habían convertido en implacables hacia ella y en férreos defensores de sus captores. Una vez libres, y por lo tanto sin restricciones que los obligaran a decir lo que no pensaban, expresaban los valores propios de sus enemigos.

Muchos académicos estadounidenses vieron en esto un fenómeno digno de ser estudiado, pues lo percibían como algo asociado a lo que entonces se relacionaba con el aprendizaje.

¿Cómo era posible que se hubiera producido una transformación tan profunda? ¿Cuáles eran los factores que la habilitaban? ¿Era posible generar proceos de aprendizaje de tal profundidad? Estos fueron algunos de los interrogantes que orientaron el programa de esta escuela de “aprendizaje transformacional”.

Si los coreanos y los chinos habían sido capaces de convertir a los soldados estadoinidenses [torturados por sus captores en defensores asérrimos de sus guardianes en los campos de concentración y de su idiología], quizás este tipo de transformación podía ser aplicada en otros ámbitos.

Durante varias décadas la escuela de “aprendizaje transformacional” procuró responder esos interrogantes y desarrollar estrategias de aprendizaje semejantes a las observadas en la Guerra de Corea. Sin embargo, todo ese esfuerzo terminó en un total fracaso. En marzo del 2002, Edgard Schein publicó en la Harvard Business Review un artículo titulado “The Anxiety of Learning“ en el que, muy honestamente, declaraba el fracaso de su escuela.

Su conclusión fue que [su concepción del] aprendizaje transformacional era un fenómeno muy difícil de producir, que sólo se logra en casos muy excepcionales, y que, por lo general, genera en quienes se someten a él más problemas que beneficios.

Esta es una experiencia que para nosotros resulta fundamental. No olvidemos que patrocinamos la opción del “aprendizaje transformacional”. Ello nos obliga, por lo tanto, a asumir las conclusiones a las que arriba Schein.

Pero estas conclusiones no nos sorprenden. Por el contrario, nos hacen perfecto sentido. En la medida en que sustentemos el aprendizaje transformacional en las prácticas ejercitadas en los campos de concentración, los resultados no pueden ser sino aquellos a los que llega Schein.

El aprendizaje transformacional promovido desde la represión, la negatividad, la falta de respeto, la deprivación, el castigo y la violencia tiene muy pocas posibilidades de prosperar. Sus resultados, como bien nos indica Schein, serán escasos, y sus estragos mayores.

Sólo en la medida en que invirtamos la plataforma ética en la que lo sustentamos, que lo hagamos descansar en la positividad, [el amor, la libertad, la confianza, el entusiasmo, la aceptación, y demás ]… factores ético-emocionales, podremos reabrir el camino del aprendizaje transformacional.

El 56% de los aportantes cree que no podrá vivir de su jubilación

Según una encuesta, casi la mitad analiza tener una actividad o inversión que compense la pérdida
Por Silvia Stang LA NACION

cho de cada diez personas dicen estar preocupadas por cómo será su realidad económica a partir del momento de su jubilación. Y casi seis de cada diez trabajadores (el 56%) consideran desde ya que, tras su retiro del mercado laboral, los ingresos que recibirán serán insuficientes para el nivel de vida que proyectan tener: esa percepción es más pronunciada aun en las clases medias y bajas y entre las mujeres. Ante esa idea sobre el porvenir, poco menos de la mitad (un 43%) afirma que está pensando en alguna estrategia para ese entonces, como tener una nueva actividad o un comercio o bien invertir en algo que les permita generarse un complemento a los haberes mensuales; por ejemplo, adquirir una propiedad que ofrezca un ingreso por alquilarla.

Los datos surgen de una encuesta de la Asociación de Aseguradoras de Vida y Retiro (Avira), realizada por la consultora D'Alessio Irol. El relevamiento muestra que a la hora de pensar en contratar seguros aparecen con mucha mayor frecuencia las coberturas que las familias toman para el auto o para el inmueble que habitan que las coberturas de vida y retiro. Y más personas prefieren ahorrar por propia cuenta para tener una reserva que aportar a un seguro personal.

Si bien en muchos países los seguros de retiro son incentivados con políticas de Estado -justamente como una forma de ahorro de largo plazo-, en la Argentina no existen estímulos. Por el contrario, esos seguros se vieron afectados por hechos de la macroeconomía en los últimos años: no lograron, por caso, una recuperación significativa tras el impacto de la crisis de 2001 y 2002, y por otra parte, la ley de reforma previsional de 2008 eliminó la posibilidad de deducir los aportes hechos al seguro -aunque con límites- de los ingresos sujetos al impuesto a las ganancias.

Mientras tanto, el sistema jubilatorio actual ofrece un ingreso que suele ubicarse en algo más de la mitad del último salario percibido para quienes estando en actividad tienen ingresos por debajo del tope salarial para aportar al sistema previsional (que desde septiembre será de $ 16.213,72). Para los que superan ese máximo, la relación puede ser cercana o inferior al 40%, porque para calcular el haber jubilatorio no se tiene en cuenta su salario sino ese ingreso tope para contribuir.

Según la fórmula vigente, la jubilación inicial para quien aportó 30 años es del 45% del promedio de los sueldos percibidos en la década previa al retiro más una prestación básica que a partir del mes próximo será de $ 677,72. Así, la relación entre el último salario y la primera jubilación depende también de la evolución que tuvieron los ingresos en la etapa activa, ya que la Anses utiliza un índice único para actualizar el valor histórico de los salarios de los últimos 10 años.

Los resultados de la encuesta de Avira, de la que participaron 1369 personas de 25 a 55 años y de diferentes clases sociales, muestran que el 54% tendría en cuenta un producto de ahorro jubilatorio voluntario, para el que muchos remarcaron la necesidad de un marco tanto de ventajas fiscales como de confianza. En rigor, el 28% dijo que "seguramente" tendría en cuenta esa vía de ahorro, en tanto que el 26% dijo que "posiblemente" aportaría.

Avira, de hecho, promueve con un proyecto presentado el año pasado una modificación legal para dar impulso a ese producto de ahorro, que sería un pilar de adhesión voluntaria dentro del sistema jubilatorio, según lo definió Gabriel Chaufan, presidente de la entidad.

El 49% de los entrevistados que manifestaron interés por el producto, consideró que debería darse la seguridad de que los fondos no puedan ser traspasados al Estado: eso es lo que ocurrió, sin contrapartida, con los aportes voluntarios que habían hecho ex afiliados a las AFJP, quienes después de dos años y medio de la estatización aún no obtienen respuesta del Gobierno con respecto a sus fondos.

Impuesto a las ganancias:






Esa condición se suma a que el 67% consideró que es "algo" o "muy" importante la posibilidad de deducir los aportes al seguro del impuesto a las ganancias. Los datos desagregados por segmentos sociales muestran que la idea de que los ingresos jubilatorios serán insuficientes aparece con mayor fuerza en las clases medias que en el sector ABC1, que es el de ingresos más altos. La lógica es que entre quienes están en este escalón más alto existen reservas futuras que permiten reducir el grado de preocupación.

"En muchos países existe un pilar básico de la seguridad social, que garantiza prestaciones; otro pilar, que es el contributivo, y un tercero, que es el que da la posibilidad de hacer aportes en forma voluntaria para mejorar la jubilación", explicó Chaufan. Según el proyecto de Avira -que desarrollará su 4° seminario internacional mañana en el hotel Sheraton, con entrada gratuita pero con inscripción previa-, las personas podrían deducir de Ganancias hasta el 5% de sus ingresos volcados al ahorro voluntario.

Más allá de ese límite, la encuesta detectó que el 67% de quienes dijeron que estarían dispuestos a adherir a esta forma de ahorro aportarían más del 6%, con una alta concentración de respuestas ubicadas entre ese nivel y el 10 por ciento. Entre las características que los encuestados marcaron como más atractivas de un seguro jubilatorio están el hecho de que el rendimiento de las inversiones permitan mantener el poder adquisitivo; la posibilidad de elegir entre cobrar todo de una vez o bien bajo la forma de renta mensual, y la opción para hacer retiros anticipados.