Quien concentra su atención en su interior antes de iniciar cualquier proyecto y se cuestiona profundamente si realmente cree que lo logrará, aun a pesar de las adversidades, o de los que opinan que es imposible, obtiene un sabio autocontrol y liderazgo sobre sí.

Cambiar nuestro programa

Si la temperatura en una habitación es inadecuada, rápidamente nos damos cuenta porque empezamos a sentirnos incómodos. Podemos acercarnos al termostato del acondicionador y ajustarlo a una temperatura agradable. Una vez hecho esto, el clima de la habitación no vuelve a llamarnos la atención y simplemente lo ignoramos. La temperatura puede fluctuar, pero las altas y bajas serán controladas por el termostato y se mantendrán dentro de los límites programados. De manera similar, la mayoría de nosotros tiende a vivir entre determinados límites que conforman una "zona de comodidad" emocional, psicológica y espiritual.

Los límites que forman nuestra "zona de comodidad" se programan a partir de experiencias anteriores. La mayoría de nosotros vive dentro de esa zona, ajustando automáticamente sus límites a lo que fue su vida hasta ese momento. A veces nos arriesgamos a cambiar nuestro programa, aunque no demasiado porque esto nos incomoda. No estamos preparados para lidiar con la incomodidad. De hecho, la mayoría de nosotros "programamos", sin darnos cuenta, hábitos de trabajo y tiempo libre para evitarla.

Club de la Efectividad
No nos incomoda... cambiar nuestros programas.
por Fabián Mozzati Rosario, Argentina

Liderar organizaciones vivas

En este artículo Peter Senge, creador del concepto "learning organization", explica que el desarrollo de una empresa no difiere demasiado del de las semillas pues, al igual que éstas, se trata de un organismo vivo. Senge hace una analogía entre un jardinero y un líder. Por descabellado que esto suene, hay varias características afines a ambos personajes.

¿Se imagina a un jardinero arrodillado en el suelo, gritando a las semillas "¡crezcan!"?
Una imagen simple pero poderosa. Los jardineros saben que una semilla tiene el potencial para crecer, pero también que el crecimiento no depende exclusivamente de ellos. Depende de la interacción entre la semilla y el entorno, o más precisamente, del proceso de crecimiento que entre ambos generan. La semilla envía señales de entorno, y atrae agua y nutrientes. Su sistema comienza a desarrollarse, se extiende y atrae más agua y nutrientes. Ese es el primer principio del liderazgo: comprender los procesos de auto fortalecimiento del crecimiento. Si no funcionan, el cambio no generará energía sino que la absorberá.

Pero estos procesos de crecimiento no pueden progresar si no existen condiciones favorables. Por eso, la gestión del jardinero, o del líder, debe enfocarse a un segundo conjunto de fuerzas: las condiciones limitativas que podrían impedir que funcionaran los procesos de crecimiento. En la naturaleza, todo crece gracias al "interjuego" de procesos fortalecedores que impulsan el crecimiento, y de procesos limitativos que lo restringen. De ahí que todas las estrategias de liderazgo para ser efectivas siempre impliquen nutrir los procesos de crecimiento y mitigar los efectos de los procesos limitativos. Los verdaderos líderes reconocen intuitivamente ese "interjuego" y aprenden a trabajar con él. No impulsan el cambio, participan en los procesos de crecimiento y suavizan sus limitaciones. Ahora bien: ¿cuáles son los procesos que promueven el cambio significativo? Podemos identificar tres procesos de crecimiento que se fortalecen entre sí. El primer proceso fortalecedor del crecimiento se ve alimentado por mejores resultados del negocio, es decir, mejoras que constituyen pruebas tangibles de los beneficios de la nueva práctica. No obstante, hay que tener en cuenta que las mejoras tangibles pueden tardar seis, doce o veinticuatro meses en aparecer. El segundo proceso se centra en los resultados personales: la gente se compromete más, si el cambio los involucra personalmente.

La gente valora los ambientes laborales en los cuales se siente segura, donde comparte una visión, y en el que los temas difíciles se manejan de forma abierta y no en conversaciones secretas. Finalmente, las personas se sienten muy influidas por sus compañeros, por lo que hacen colegas en otros equipos de trabajo. Esa es la base del tercer proceso, las comunidades de práctica transversales que, informalmente, fuera de la jerarquía, han servido como canales primarios a través de los cuales se difunden las nuevas ideas en las organizaciones.

No parece complejo aprovechar los procesos fortalecedores, pero ¿cómo esquivar las limitaciones? Algunas pistas:

- La flexibilidad: si no se tiene la flexibilidad suficiente para invertir el tiempo y el esfuerzo necesarios para desarrollar nuevas capacidades, el cambio no sucederá.

- El ejemplo: si quieren alcanzar el éxito, los líderes deben "pregonar con el ejemplo". No sirve tener ideas brillantes o innovadoras si no se dedica a la gente el tiempo y el apoyo que necesitan para continuarlas.

- El miedo y la ansiedad: los líderes deben estar preparados para los desafíos y también para los desafíos que surgen una vez que se pone en marcha el proceso de cambio.

- La polarización: los líderes deben estar preparados para enfrentar la división entre "creyentes" y "no creyentes" que suele reflejar la reacción de la gente frente al cambio.

-La medición: los líderes tienen que manejar las mediciones de rendimiento establecidas, aunque no resulten del todo apropiadas para sus esfuerzos.

- La fragmentación y la reticencia: tendrán que lidiar con estos efectos de las fronteras rígidas (problemas de difusión) y las estructuras de poder (gobernabilidad, estrategia y propósito).

La clave para identificar las fuerzas que pueden limitar el cambio es la disposición para observar profundamente la realidad. A menudo, este es el punto ciego de los innovadores apasionados, jardineros que creen tanto en sus semillas que olvidan cuáles son las condiciones necesarias del crecimiento.

PETER SENGE
hsmglobal.com

Tan bueno, tan malo

No es tan bueno que las decisiones importantes sean aclamadas y aceptadas unánimemente. El desacuerdo, en un sentido, es saludable: si no hay opciones, la mente se cierra y finaliza su proceso de creación. La primera regla en el proceso de toma de decisiones es "no tomar decisiones si no existe algún desacuerdo". Pero el desacuerdo genera conflicto; por eso, quien sabe tomar decisiones importantes provoca -y luego organiza- el desacuerdo.

Un "organizador de desacuerdos" asume el compromiso de descubrir por qué las personas no se ponen de acuerdo: no comienza suponiendo que un determinado curso de acción es el correcto y todos los demás están equivocados. Mucho menos pensando "Yo tengo razón y el resto no"... Las personas efectivas, se preocupan primero por comprender. Siempre se preguntan primero qué es aquello que los demás "ven" y, recién entonces, piensan si están o no en lo correcto. La decisión final no siempre será elogiada por todos, pero esto no es tan malo.

Club de la Efectividad
Fabián Mozzati - Rosario, Argentina
Aprendemos a decidir... por disenso.

Humildad y Ceguera

Muchos accidentes ocurren con personas que ponen en riesgo sus vidas -y la de sus seres queridos- sin siquiera saberlo. Ellas están "ciegas" de su ignorancia. Aunque también... ¿cuántas cosas que no nos dan resultado, serán fruto de nuestra propia ceguera?

Si la política de una empresa fracasa, si las relaciones en una familia se deterioran, si las instituciones de un país no funcionan... ¿cuánto se relaciona esto con nuestra ignorancia? O, para expresarlo de otra manera: si lo que hacemos no funciona... ¿cómo sabemos que sabemos hacerlo?

A pesar de los años, Sócrates puede ayudarnos aún bastante. Su "sólo se que no se nada" es una declaración muy poderosa: porque declarar la ignorancia abre la puerta al aprendizaje. Se necesita humildad para reconocer la evidencia. Esto no es claudicar ante un mal resultado; sino respetar su mensaje. Unicamente nuestra arrogancia, puede cerrarle la puerta al conocimiento, y cegarnos definitivamente.

Club de la Efectividad
Martín Castro Rosario, Argentina

Tener sesenta en el siglo XXI

Si miramos con cuidado podemos detectar la aparición de una franja social que antes no existía: la gente que hoy tiene alrededor de sesenta años. Es una generación que ha pateado fuera del idioma la palabra "sexagenario", porque sencillamente no tiene entre sus planes actuales el hecho de envejecer.

Se trata de una verdadera novedad demográfica parecida a la aparición en su momento, de la "adolescencia", que también fue una franja social nueva que surgió a mediados del siglo veinte para dar identidad a una masa de niños desbordados en cuerpos creciditos, que no sabían hasta entonces dónde meterse, ni cómo vestirse.

Este nuevo grupo humano que hoy ronda los sesenta, ha llevado una vida razonablemente satisfactoria. Son hombres y mujeres independientes que trabajan desde hace mucho tiempo y han logrado cambiar el significado tétrico que tanta literatura rioplatense le dio durante décadas al concepto del trabajo. Lejos de las tristes oficinas de J.C. Onetti o Roberto Arlt, esta gente buscó y encontró hace mucho la actividad que más le gustaba y se ganó la vida con eso. Supuestamente debe de ser por esto que se sienten plenos... algunos ni sueñan con jubilarse.

Dentro de ese universo de personas saludables, curiosas y activas, la mujer tiene un papel rutilante. Esta mujer pudo sobrevivir a la borrachera de poder que le dio el feminismo y en determinado momento de su juventud en el que los cambios eran tantos, pudo detenerse a reflexionar qué quería en realidad. Algunas se fueron a vivir solas, otras estudiaron carreras, otras eligieron tener hijos, otras fueron periodistas, atletas, o crearon su propio "YO S.A.". Pero cada una hizo su voluntad.

Reconozcamos que no fue un asunto fácil y todavía lo van diseñando cotidianamente. Pero algunas cosas ya pueden darse por sabidas, por ejemplo que no son personas detenidas en el tiempo; la gente de sesenta maneja la compu como si lo hubiera hecho toda la vida. Se escribe, y se ve, con los hijos que están lejos y hasta se olvidan del viejo teléfono para contactar con sus amigos y les escriben en e-mail sus ideas y vivencias.
Por lo general están satisfechas de su estado civil y si no lo están, no se conforman y procuran cambiarlo. Raramente se deshacen en un llanto sentimental. A diferencia de los jóvenes; ellos conocen y ponderan todos los riesgos. Nadie se pone a llorar cuando pierde: sólo reflexiona y toma nota, a lo sumo.
La gente grande comparte la devoción por la juventud y sus formas superlativas, casi insolentes de belleza, pero no se sienten en retirada. Compiten de otra forma, cultivan su propio estilo...Ellos no envidian la apariencia de jóvenes astros del deporte, o de los que lucen un traje Armani, ni ellas sueñan con tener la figura tuneada de una vedette. En lugar de eso saben de la importancia de una mirada cómplice, de una frase inteligente o de una sonrisa iluminada por la experiencia.

Hoy la gente de 60, como es su costumbre, está estrenando una edad que todavía NO TIENE NOMBRE, antes los de esa edad eran viejos y hoy ya no lo son, hoy están plenos física e intelectualmente, recuerdan la juventud, pero sin nostalgias, porque la juventud también está llena de caídas y nostalgias y ellos lo saben.

La gente de 60 de hoy, celebra el sol cada mañana y sonríe para sí misma muy a menudo...Quizás, por alguna razón secreta que sólo saben y sabrán los de sesenta en el siglo XXI.
ANÓNIMO